【培訓(xùn)對象】
中高層管理人員、新提拔的、從專業(yè)人才轉(zhuǎn)型到管理的、晉升到中層管理以及其它預(yù)備管理人員。

【培訓(xùn)收益】

第一章、流程理念
流程，也譯為過程，是“工作流轉(zhuǎn)過程”的簡稱。這些工作很多需要多個部門的參與和配合，這些部門、崗位之間會有工作的承接、流轉(zhuǎn)。因此流程也可以說是“跨部門、跨崗位工作流轉(zhuǎn)的過程”。本章將從概念、原則的角度講解流程管理。
一、流程的定義與組成要素
二、系統(tǒng)思維-后過程為客
三、一個中心：客戶滿意
四、四個結(jié)合點
1.與戰(zhàn)略結(jié)合
流程能創(chuàng)造透明度，減少“效益背反”
案例分析：地產(chǎn)開發(fā)全過程如何克服“效益背反”，實現(xiàn)目標平衡
2.與業(yè)務(wù)結(jié)合
案例分析：兩個地產(chǎn)公司的《項目投資流程圖》的業(yè)務(wù)合理性分析
3.與組織結(jié)構(gòu)結(jié)合
4.與內(nèi)外變化結(jié)合
四、流程管理的PDCA環(huán)
P流程規(guī)劃與梳理→D流程執(zhí)行→C流程評估→A流程優(yōu)化與復(fù)制

第二章、流程規(guī)劃
當我們遇到管理問題越來越頻繁時,我們開始意識到我們對組織內(nèi)部流程網(wǎng)絡(luò)了解的不足,也不太清楚流程之間的邏輯關(guān)系,流程管理工作的側(cè)重點也拿不準。那我們該如何做呢?很明顯,要解決這些流程的困惑,首要解決的問題就是要明白組織內(nèi)程網(wǎng)絡(luò)到底是什么樣子,然后對其“分門別類”。這個對流程脈絡(luò)線格式化的過程,我們稱之為流程規(guī)劃。
一、為什么做流程規(guī)劃
二、流程規(guī)劃的目標
三、兩種流程規(guī)劃思路
1、崗位職責(zé)開始（從下到上）
2、業(yè)務(wù)模型開始（從上到下）
四、基于崗位職責(zé)的流程規(guī)劃
1、啟動流程規(guī)劃
2、流程清單識別
案例：某地產(chǎn)公司流程清單識別過程（工作分析表→崗位識別表→流程清單）
3、分類分級
案例：某地產(chǎn)公司全過程業(yè)務(wù)流程分類與分級
4、流程規(guī)劃注意事項
(1)寧連不斷
(2)頻率分開
(3)亮點在節(jié)
(4)追求在章
6、重要度評估及任命流程所有者
7、繪制流程系統(tǒng)圖

第三章、流程梳理
在流程規(guī)劃的過程中,你會發(fā)現(xiàn)公司流程網(wǎng)絡(luò)存在一些重大缺陷。比如一些重要的核心端到端流程，中間有缺失、重疊甚至沖突之處、與實際運作不符而影響規(guī)范化管理。流程梳理就是對現(xiàn)有流程進行分析清理與確認的過程,是為流程建立明確的規(guī)則。
一、梳程梳理的目的
二、收集流程信息
三、流程梳理的步驟
1.第一步：找到流程的客戶
2.第二步：確定流程的目的
3.第三步：找出關(guān)鍵控制點
4.第四步：明確流程的職責(zé)
明確大邊界、中邊界與小邊界
權(quán)責(zé)的界定是基于流程的
案例：某地產(chǎn)項目策劃與設(shè)計階段的職責(zé)劃分
部門之間的流程對接原則
5.第五步：設(shè)計制作流程圖
準則一、簡單化：人人會做
(1)程序傻瓜化
(2)簡單流程圖符號
(3)最好不超過一頁紙
準則二、專業(yè)化：細節(jié)取勝
準則三、標準化：可衡量
案例解析：某地產(chǎn)公司設(shè)計變更流程圖
6.第六步：理順接口與關(guān)系
三、注意事項
1．各節(jié)點的顆粒度要適度
2．各節(jié)點的顆粒度大小要一致
3．簡潔明了，不要太多專業(yè)符號
4．活動按照發(fā)生的邏輯先后順序從上到下,從左到右排放。應(yīng)該注明每個活動負責(zé)的崗位,不要遺漏,更不可籠統(tǒng)地描述為部門
5．驗收標準:要求一個外行能看懂
6．把與此流程相關(guān)的上中下端流程嵌套進來
案例解析：麥當勞煎肉流程圖
四、評價標準
1．低質(zhì)量的流程文件
2．高質(zhì)量的流程文件

第四章、流程優(yōu)化
哈默曾經(jīng)講過這樣一段話，有流程比沒流程強，好流程要比壞的流程強，但是好的流程，也需要持續(xù)進行優(yōu)化。
一、梳程優(yōu)化的目的
二、選擇關(guān)鍵流程
三、流程優(yōu)化的步驟
1．第一步：立項
2．第二步：現(xiàn)狀流程分析及診斷
3．第三步：目標流程及配套方案設(shè)計
哈默的流程優(yōu)化九原則
(1)若干種職位組合成一種職位
(2)讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程
(3)從信息來源地一次性的獲取信息
(4)將分散在各地的資源視為一體
(5)將并行工作聯(lián)系起來而不僅僅是聯(lián)系產(chǎn)出
(6)減少檢查控制：讓決策點靠近執(zhí)行的地方
(7)流程多樣化：不同信息流轉(zhuǎn)的對象對應(yīng)不同流程
(8)單點接觸客戶
(9)將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去
ESELA方法
清除、簡化、填補、整合、自動化
ASME流程活動增值分析
審批流程優(yōu)化
(1)決策點Or溝通點
(2)經(jīng)驗總結(jié)、提煉規(guī)則、決策前置
(3)決策流程優(yōu)化1W2H
案例分析：房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程的四種管制手段及總部定位管控特點
4．第四步：IT方案設(shè)計與開發(fā)
5．第五步：新舊流程切換
(1)編制相關(guān)文件
(2)培訓(xùn)宣貫
(3)新流程上線
6．第六步：項目關(guān)閉
五、常規(guī)性流程優(yōu)化

第五章、流程執(zhí)行
流程在企業(yè)里面為什么難以落地？影響執(zhí)行力的因素包括政策與制度保障、領(lǐng)導(dǎo)力與時機等，本章將從制度、崗位標準化、表單及IT等多方面講述流程如何落地。
一、變革中的阻力和助力
克服阻力
1.提前溝通和教育
2.讓抗拒者參與變革
3.承諾支持減少恐懼
4.談判跟協(xié)議
5.操縱跟拉攏
二、影響要素
三、流程貫徹三步驟
四、流程貫徹四利器
1、制度保障
制度設(shè)計通常包括的內(nèi)容
制度應(yīng)與流程建立聯(lián)系
制度流程化
案例分析：員工試用期考核制度的流程化
2、崗位標準化
崗位標準化工作手冊
案例：置業(yè)顧問標準跟進動作
銷售崗位操作標準（借用IT固化）
崗位標準化工作指南
(1)Checklist--傻瓜書（工作逐項檢查表）
(2)AAR（After Action Review）行動后反思
(3)階段性成果（知識管理）
案例講解：某地產(chǎn)公司全過程開發(fā)階段性成果（知識管理）
土地投資分析階段性成果使用指引
崗位標準化的基礎(chǔ)-表單
(1)通過表單模板設(shè)計落實管理要求，優(yōu)化管理
(2)在表單模板中融入操作指導(dǎo)
(3)表單字段結(jié)構(gòu)化，便于后續(xù)分析
3、固化到IT中
4、培訓(xùn)保障
執(zhí)行力是“招聘”出來的
執(zhí)行力是“訓(xùn)練”出來的
(1)員工訓(xùn)練體系
(2)訓(xùn)練四部曲
(3)員工成長五層次
(4)學(xué)習(xí)三重境界
(5)先有學(xué)習(xí)力后有執(zhí)行力 

企業(yè)問題分析實戰(zhàn)專家、高級管理咨詢師
資深流程管理專家、生產(chǎn)質(zhì)量管理專家
擁有近二十年的企業(yè)管理、管理咨詢、教育與培訓(xùn)工作經(jīng)驗
國內(nèi)其它幾十家培訓(xùn)與教育機構(gòu)的長期特聘講師
注冊六西格瑪黑帶大師（ASSA）
上海市注冊企業(yè)管理咨詢專家

 冉老師在近二十年的企業(yè)管理、管理咨詢、教育與培訓(xùn)工作經(jīng)歷中有八年大型企業(yè)中高層管理經(jīng)歷，先后擔(dān)任某上市公司企業(yè)管理部經(jīng)理、人事經(jīng)理、生產(chǎn)質(zhì)量經(jīng)理等管理職務(wù)；
 有十多年管理咨詢、管理培訓(xùn)經(jīng)歷和近十年教學(xué)經(jīng)歷；
 2003年，致力于企業(yè)管理的咨詢與培訓(xùn)工作以來，先后到美資、日資、臺資以及國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)考察調(diào)研，在不斷優(yōu)化整合國內(nèi)外企業(yè)管理經(jīng)驗之上，為國內(nèi)企業(yè)特別是民營企業(yè)提供最具針對性、可操作性的管理咨詢與培訓(xùn)服務(wù)；
 現(xiàn)在在多個咨詢實戰(zhàn)項目中擔(dān)任項目主持工作，短短幾年時間已在全國各地舉辦各類培訓(xùn)班、研討會幾百場，累計培訓(xùn)上萬人次，其主持的項目不僅注重實際操作，而且注重企業(yè)管理過程設(shè)計與管理工具的提供，受到企業(yè)界廣泛的認同與好評。

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