【培訓對象】
中高層管理人員、新提拔的、從專業(yè)人才轉型到管理的、晉升到中層管理以及其它預備管理人員。

【培訓收益】

 第一章、流程理念
流程，也譯為過程，是“工作流轉過程”的簡稱。這些工作很多需要多個部門的參與和配合，這些部門、崗位之間會有工作的承接、流轉。因此流程也可以說是“跨部門、跨崗位工作流轉的過程”。本章將從概念、原則的角度講解流程管理。
一、流程的定義與組成要素
二、系統(tǒng)思維-后過程為客
三、一個中心：客戶滿意
四、四個結合點
1.與戰(zhàn)略結合
流程能創(chuàng)造透明度，減少“效益背反”
案例分析：建設工程全過程如何克服“效益背反”，實現(xiàn)目標平衡
2.與業(yè)務結合
案例分析：兩個建筑公司的《項目投資流程圖》的業(yè)務合理性分析
3.與組織結構結合
4.與內外變化結合
四、流程管理的PDCA環(huán)
P流程規(guī)劃與梳理→D流程執(zhí)行→C流程評估→A流程優(yōu)化與復制

第二章、流程規(guī)劃
當我們遇到管理問題越來越頻繁時,我們開始意識到我們對組織內部流程網絡了解的不足,也不太清楚流程之間的邏輯關系,流程管理工作的側重點也拿不準。那我們該如何做呢?很明顯,要解決這些流程的困惑,首要解決的問題就是要明白組織內程網絡到底是什么樣子,然后對其“分門別類”。這個對流程脈絡線格式化的過程,我們稱之為流程規(guī)劃。
一、為什么做流程規(guī)劃
二、流程規(guī)劃的目標
三、兩種流程規(guī)劃思路
1、 崗位職責開始（從下到上）
2、 業(yè)務模型開始（從上到下）
四、基于崗位職責的流程規(guī)劃
1、啟動流程規(guī)劃
2、流程清單識別
案例：某建筑公司流程清單識別過程（工作分析表→崗位識別表→流程清單）
3、分類分級
案例：某建筑公司全過程業(yè)務流程分類與分級
4、流程規(guī)劃注意事項
(1) 寧連不斷
(2) 頻率分開
(3) 亮點在節(jié)
(4) 追求在章
6、重要度評估及任命流程所有者
7、繪制流程系統(tǒng)圖

第三章、流程梳理
在流程規(guī)劃的過程中,你會發(fā)現(xiàn)公司流程網絡存在一些重大缺陷。比如一些重要的核心端到端流程，中間有缺失、重疊甚至沖突之處、與實際運作不符而影響規(guī)范化管理。流程梳理就是對現(xiàn)有流程進行分析清理與確認的過程,是為流程建立明確的規(guī)則。
一、梳程梳理的目的
二、收集流程信息
三、流程梳理的步驟
1. 第一步：找到流程的客戶
2. 第二步：確定流程的目的
3. 第三步：找出關鍵控制點
4. 第四步：明確流程的職責
明確大邊界、中邊界與小邊界
權責的界定是基于流程的
案例：某建筑項目投標過程職責劃分
部門之間的流程對接原則
5. 第五步：設計制作流程圖
準則一、簡單化：人人會做
(1) 程序傻瓜化
(2) 簡單流程圖符號
(3) 最好不超過一頁紙
準則二、專業(yè)化：細節(jié)取勝
準則三、標準化：可衡量
案例解析：某建筑公司工程變更流程圖
6. 第六步：理順接口與關系
三、注意事項
1．各節(jié)點的顆粒度要適度
2．各節(jié)點的顆粒度大小要一致
3．簡潔明了，不要太多專業(yè)符號
4．活動按照發(fā)生的邏輯先后順序從上到下,從左到右排放。應該注明每個活動負責的崗位,不要遺漏,更不可籠統(tǒng)地描述為部門
5．驗收標準:要求一個外行能看懂
6．把與此流程相關的上中下端流程嵌套進來
案例解析：麥當勞煎肉流程圖
四、評價標準
1．低質量的流程文件
2．高質量的流程文件

第四章、流程優(yōu)化
哈默曾經講過這樣一段話，有流程比沒流程強，好流程要比壞的流程強，但是好的流程，也需要持續(xù)進行優(yōu)化。
一、梳程優(yōu)化的目的
二、選擇關鍵流程
三、流程優(yōu)化的步驟
1．第一步：立項
2．第二步：現(xiàn)狀流程分析及診斷
3．第三步：目標流程及配套方案設計
哈默的流程優(yōu)化九原則
(1) 若干種職位組合成一種職位
(2) 讓那些需要得到流程產出的人自己執(zhí)行流程
(3) 從信息來源地一次性的獲取信息
(4) 將分散在各地的資源視為一體
(5) 將并行工作聯(lián)系起來而不僅僅是聯(lián)系產出
(6) 減少檢查控制：讓決策點靠近執(zhí)行的地方
(7) 流程多樣化：不同信息流轉的對象對應不同流程
(8) 單點接觸客戶
(9) 將信息處理工作納入產生這些信息的實際工作中去
ESELA方法
清除、簡化、填補、整合、自動化
ASME流程活動增值分析
審批流程優(yōu)化
(1) 決策點Or溝通點
(2) 經驗總結、提煉規(guī)則、決策前置
(3) 決策流程優(yōu)化1W2H
4．第四步：IT方案設計與開發(fā)
5．第五步：新舊流程切換
(1) 編制相關文件
(2) 培訓宣貫
(3) 新流程上線
6．第六步：項目關閉
五、常規(guī)性流程優(yōu)化

第五章、流程執(zhí)行
流程在企業(yè)里面為什么難以落地？影響執(zhí)行力的因素包括政策與制度保障、領導力與時機等，本章將從制度、崗位標準化、表單及IT等多方面講述流程如何落地。
一、變革中的阻力和助力
克服阻力
1.提前溝通和教育
2.讓抗拒者參與變革
3.承諾支持減少恐懼
4.談判跟協(xié)議
5.操縱跟拉攏
二、影響要素
三、流程貫徹三步驟
四、流程貫徹四利器
1、制度保障
制度設計通常包括的內容
制度應與流程建立聯(lián)系
制度流程化
案例分析：員工試用期考核制度的流程化
2、崗位標準化
崗位標準化工作手冊
案例：置業(yè)顧問標準跟進動作
銷售崗位操作標準（借用IT固化）
崗位標準化工作指南
(1) Checklist--傻瓜書（工作逐項檢查表）
(2) AAR（After Action Review）行動后反思
(3) 階段性成果（知識管理）
案例講解：某建筑公司全過程階段性成果（知識管理）
崗位標準化的基礎-表單
(1) 通過表單模板設計落實管理要求，優(yōu)化管理
(2) 在表單模板中融入操作指導
(3) 表單字段結構化，便于后續(xù)分析
3、固化到IT中
4、培訓保障
執(zhí)行力是“招聘”出來的
執(zhí)行力是“訓練”出來的
(1) 員工訓練體系
(2) 訓練四部曲
(3) 員工成長五層次
(4) 學習三重境界
(5) 先有學習力后有執(zhí)行力

 

企業(yè)問題分析實戰(zhàn)專家、高級管理咨詢師
資深流程管理專家、生產質量管理專家
擁有近二十年的企業(yè)管理、管理咨詢、教育與培訓工作經驗
國內其它幾十家培訓與教育機構的長期特聘講師
注冊六西格瑪黑帶大師（ASSA）
上海市注冊企業(yè)管理咨詢專家

 冉老師在近二十年的企業(yè)管理、管理咨詢、教育與培訓工作經歷中有八年大型企業(yè)中高層管理經歷，先后擔任某上市公司企業(yè)管理部經理、人事經理、生產質量經理等管理職務；
 有十多年管理咨詢、管理培訓經歷和近十年教學經歷；
 2003年，致力于企業(yè)管理的咨詢與培訓工作以來，先后到美資、日資、臺資以及國內優(yōu)秀企業(yè)考察調研，在不斷優(yōu)化整合國內外企業(yè)管理經驗之上，為國內企業(yè)特別是民營企業(yè)提供最具針對性、可操作性的管理咨詢與培訓服務；
 現(xiàn)在在多個咨詢實戰(zhàn)項目中擔任項目主持工作，短短幾年時間已在全國各地舉辦各類培訓班、研討會幾百場，累計培訓上萬人次，其主持的項目不僅注重實際操作，而且注重企業(yè)管理過程設計與管理工具的提供，受到企業(yè)界廣泛的認同與好評。

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