Ø  厘清對(duì)于項(xiàng)目的含糊認(rèn)識(shí)

Ø  什么是項(xiàng)目集？

Ø  什么是項(xiàng)目組合？

Ø  多項(xiàng)目面臨的四種挑戰(zhàn)

Ø  生產(chǎn)運(yùn)營和多項(xiàng)目實(shí)施的區(qū)別

Ø  項(xiàng)目管理管什么、不管什么？

Ø  國際領(lǐng)先的項(xiàng)目管理標(biāo)桿流程

PMI五大過程組和九大技能領(lǐng)域

專項(xiàng)工作：范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量

專項(xiàng)工作：風(fēng)險(xiǎn)、人員、溝通、采購

整體管理與各專項(xiàng)工作的交叉

Ø  啟動(dòng)項(xiàng)目：良好開端是成功的一半

制定項(xiàng)目目標(biāo)

利用項(xiàng)目章程分清責(zé)權(quán)利

識(shí)別干系人

管理層重視與授權(quán)到位

Ø  如何制定項(xiàng)目計(jì)劃

計(jì)劃包含哪些要素

一切源自WBS

天不怕地不怕就怕遺漏

計(jì)劃與變化

Ø  項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵——執(zhí)行力

項(xiàng)目實(shí)施的工作重點(diǎn)

執(zhí)行到位：既要硬技能又要軟技能

個(gè)人靠工具，團(tuán)隊(duì)靠流程

不能令行禁止，再好的流程也沒用

Ø  強(qiáng)有力的項(xiàng)目控制

項(xiàng)目控制的關(guān)鍵任務(wù)

項(xiàng)目平衡三角形

變更是控制的最大難題

四種變更情景

兩步控制技巧

Ø  成功的項(xiàng)目收結(jié)

收尾工作從哪一天開始

要想順利驗(yàn)收就得講究策略

成敗原因總結(jié)和項(xiàng)目評(píng)估

雙贏收尾，知識(shí)傳承

Ø  項(xiàng)目集和項(xiàng)目組合管理思路

可行性決策，多項(xiàng)目取舍

協(xié)調(diào)管理，降本增效

做項(xiàng)目不能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳

在項(xiàng)目的不同生命周期從容周旋

l  案例研討

ü  立項(xiàng)，從猶豫到重視

ü  中國人骨子里重視計(jì)劃嗎

ü  競(jìng)爭對(duì)手居然比我們快了兩個(gè)月！

ü  方案我有三個(gè)，出牌不按常理

ü  關(guān)鍵時(shí)刻有人撂挑子

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  為你的項(xiàng)目制定整體計(jì)劃書

ü  項(xiàng)目臨近結(jié)束，客戶居然說要變

Ø  再好的戰(zhàn)略也要通過項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)和對(duì)接

Ø  企業(yè)競(jìng)爭戰(zhàn)略與項(xiàng)目落地

降本增效——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

標(biāo)新立異——差異化戰(zhàn)略

目標(biāo)專注——聚焦戰(zhàn)略

以快制勝——速度戰(zhàn)略

Ø  公司戰(zhàn)略與項(xiàng)目組合的關(guān)系

Ø  項(xiàng)目組合的選擇思路和方法

可行性與可批性

機(jī)會(huì)成本和沉沒成本

SWOT技術(shù)

敏感性分析

從初步可研到詳細(xì)可研

Ø  項(xiàng)目組合的選擇工具

氣泡圖

多標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重矩陣

決策樹

盈虧平衡分析

Ø  如何識(shí)別多項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

已知風(fēng)險(xiǎn)和未知風(fēng)險(xiǎn)

內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)

技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)因子和管理風(fēng)險(xiǎn)因素

投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)與純粹風(fēng)險(xiǎn)

二次風(fēng)險(xiǎn)和駐留風(fēng)險(xiǎn)

Ø  項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)：是威脅，也是機(jī)會(huì)

Ø  多項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)耦合和不確定性決策

Ø  人的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度對(duì)項(xiàng)目效用的影響

Ø  風(fēng)險(xiǎn)的定性分析與定量分析

概率和影響矩陣

EMV技術(shù)和Pareto排序

風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的劃分技巧

Ø  負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)防控手段

規(guī)避

容忍

解緩

轉(zhuǎn)移

儲(chǔ)備

Ø  正面風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施

開拓

增強(qiáng)

分享

Ø  風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控

建立風(fēng)險(xiǎn)日志

技術(shù)類風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

時(shí)間類風(fēng)險(xiǎn)處置

經(jīng)費(fèi)類風(fēng)險(xiǎn)預(yù)留

人員風(fēng)險(xiǎn)防范

Ø  用風(fēng)險(xiǎn)管理告別危機(jī)管理

l  案例研討

ü  DCS：風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)為9的知名重點(diǎn)項(xiàng)目

ü  墨菲在產(chǎn)品測(cè)試中發(fā)現(xiàn)的潛在風(fēng)險(xiǎn)

ü  豆腐渣工程的風(fēng)險(xiǎn)心理

ü  看上去很美

ü  登峰造極之后的駐留風(fēng)險(xiǎn)

ü  政府是如何驅(qū)使白領(lǐng)瘋狂購房的

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  為你的項(xiàng)目識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、開發(fā)防范措施

ü  你是冒險(xiǎn)家還是保守者

ü  用決策樹進(jìn)行多項(xiàng)目發(fā)伽馬取舍決策

Ø  多項(xiàng)目需要什么樣的組織機(jī)制

Ø  OPM3：組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度

Ø  組織架構(gòu)對(duì)多項(xiàng)目的重大影響

職能型體制

矩陣型體制

項(xiàng)目型體制

Ø  采用合適的管理機(jī)制，使項(xiàng)目績效倍增

職能型：發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)

矩陣型：資源重用，靈活生存

項(xiàng)目型：圍繞市場(chǎng)，重點(diǎn)攻關(guān)

Ø  不同組織架構(gòu)下的項(xiàng)目資源部署

Ø  項(xiàng)目經(jīng)理的工作角色和職責(zé)

Ø  項(xiàng)目總監(jiān)的工作角色和責(zé)任

Ø  項(xiàng)目管理辦公室PMO的角色和職責(zé)

Ø  公司最高領(lǐng)導(dǎo)的角色和責(zé)任

Ø  管理層在項(xiàng)目中該做哪些事

Ø  管理層對(duì)項(xiàng)目把控能力的提升

Ø  組織級(jí)項(xiàng)目管理的關(guān)鍵方法和流程

多項(xiàng)目的決策機(jī)制

QRM：從立項(xiàng)到結(jié)項(xiàng)的世界最佳實(shí)踐

項(xiàng)目績效考核的七個(gè)KPI

建立掙值跟蹤體系項(xiàng)目

考核到時(shí)間還是考核到成本？

如何對(duì)項(xiàng)目打分評(píng)級(jí)

如何對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行考核

Ø  項(xiàng)目人員的績效考核工具

產(chǎn)出率考核法：工時(shí)與費(fèi)率

一紙鑒定法：評(píng)估、結(jié)算和獎(jiǎng)勵(lì)

Ø  多項(xiàng)目的工作協(xié)調(diào)和沖突解決

  項(xiàng)目干系人識(shí)別

  干系人利益分析

  沖突斡旋矩陣

  如何面對(duì)強(qiáng)勢(shì)方、如何面對(duì)弱勢(shì)者

  與項(xiàng)目干系人共同解決問題

l  案例研討

ü  在3個(gè)跨行業(yè)項(xiàng)目之間周旋

ü  普華永道的7-key項(xiàng)目報(bào)告

ü  財(cái)富百強(qiáng)企業(yè)的PBC績效考核體系

ü  從QA到QRM

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  在不同利益相關(guān)者周邊工作

ü  單一聯(lián)系點(diǎn)

Ø  公司轉(zhuǎn)型項(xiàng)目制，關(guān)鍵就看PMO

Ø  項(xiàng)目辦公室的三種類型

Ø  如何規(guī)劃和構(gòu)建項(xiàng)目辦公室

Ø  PMO的目標(biāo)、職責(zé)和權(quán)力

Ø  項(xiàng)目辦公室應(yīng)該由何種人士來擔(dān)綱

Ø  戰(zhàn)略性項(xiàng)目辦公室的定位

把企業(yè)戰(zhàn)略化解為項(xiàng)目戰(zhàn)略

把客戶需求演變成項(xiàng)目產(chǎn)品

項(xiàng)目策劃和可行性分析

正確選擇項(xiàng)目，既要定性，又要定量

Ø  事務(wù)性項(xiàng)目辦公室的定位

項(xiàng)目績效數(shù)據(jù)的維護(hù)

行政支持

統(tǒng)一項(xiàng)目計(jì)劃書和WBS模板

維護(hù)4類項(xiàng)目日志

管理交流和技術(shù)交流

項(xiàng)目必須歸檔，完善知識(shí)管理

Ø  經(jīng)常培訓(xùn)項(xiàng)目人員是一本萬利的買賣

Ø  多開會(huì)好還是少開會(huì)好？

Ø  PMO的教練角色和經(jīng)理角色

l  案例研討

ü  IBM的PMO架構(gòu)

ü  高薪挖掘項(xiàng)目秘書

ü  轉(zhuǎn)型期的e-B戰(zhàn)略策劃

ü  美國白宮設(shè)了兩個(gè)辦公室

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  挽狂瀾于既倒的項(xiàng)目決策

Ø  項(xiàng)目人力資源管理的四個(gè)重點(diǎn)

用人要有計(jì)劃

人員取之有道

團(tuán)隊(duì)共同發(fā)展

考核推動(dòng)績效

Ø  職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)要求

善于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、激勵(lì)員工

擅長人際溝通、工作協(xié)調(diào)和問題解決

觀念更新，目的明確，自覺主動(dòng)

誠實(shí)，敬業(yè)，負(fù)責(zé)

高效執(zhí)行，面向結(jié)果，能夠出業(yè)績

Ø  項(xiàng)目班子組建和工作分配

基于WBS的崗位分析

項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)和職責(zé)

項(xiàng)目成員的配置和職責(zé)

用RAM工具分配項(xiàng)目任務(wù)

Ø  項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段和成員行為特征

形成

振蕩

規(guī)范

高產(chǎn)

Ø  用情景領(lǐng)導(dǎo)手段管理不同成熟度的團(tuán)隊(duì)

Ø  團(tuán)隊(duì)章程和項(xiàng)目紀(jì)律

Ø  巧妙運(yùn)用虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

Ø  項(xiàng)目人員的績效考核

Ø  如何提升項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力

項(xiàng)目環(huán)境下PM地位的特殊性

項(xiàng)目經(jīng)理和公司總裁誰的能量大？

讓權(quán)力和權(quán)威施展得恰到好處

高執(zhí)行力項(xiàng)目成員的特征

6種棘手人員的管控技巧

發(fā)揮你的影響力，凸顯你的價(jià)值

l  案例研討

ü  海歸與本土：崗位配置混亂的結(jié)果

ü  IBM立體矩陣是如何支撐多項(xiàng)目運(yùn)作的

ü  PBC：財(cái)富百強(qiáng)企業(yè)項(xiàng)目人員的績效考評(píng)

ü  從書呆子到工作狂

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  用RAM為你的項(xiàng)目配置人員、分配任務(wù)

ü  方塊拼接

Ø  項(xiàng)目經(jīng)理最頭疼什么：項(xiàng)目多？范圍變？

Ø  如何從市場(chǎng)角度洞察多種客戶需求

Ø  項(xiàng)目多事務(wù)忙，客戶要不要參與需求分析？

Ø  識(shí)別用戶需求，明確任務(wù)范圍

模糊的設(shè)想

工作的基準(zhǔn)

容易混淆的除外

任務(wù)的交付件

Ø  掌握5種需求分析工具

Ø  從群策群力到專家判斷、再到Delphi技術(shù)

Ø  分解項(xiàng)目任務(wù)，用足WBS工具

Ø  開發(fā)WBS的技巧

Ø  7層次和80小時(shí)原則

Ø  把握工作包的4個(gè)要素

Ø  驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)放在哪里最有效

Ø  多項(xiàng)目工作范圍和任務(wù)變更的控制技巧

看清范圍蔓延的危害在哪里

懂得什么該做，更懂得什么不該做

讓領(lǐng)導(dǎo)和同事同自己默契的秘訣

如何使客戶心甘情愿為你簽字

l  案例研討

ü  高手設(shè)計(jì)的不是客戶想要的

ü  Johnson系列產(chǎn)品的多項(xiàng)目管理

ü  西門子經(jīng)理用WBS破解技術(shù)故障難題

ü  誰敢承接鳥巢工程

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  為你的項(xiàng)目開發(fā)一個(gè)實(shí)用的WBS

ü  從第二層為項(xiàng)目任務(wù)分類

Ø  全球項(xiàng)目何其多，按時(shí)完成有多少？

Ø  確定多項(xiàng)目任務(wù)之間的依賴關(guān)系

Ø  用PERT技術(shù)估算工期

Ø  用6 Sigma方法優(yōu)化工期

Ø  用網(wǎng)絡(luò)圖技術(shù)開發(fā)多項(xiàng)目進(jìn)度

前導(dǎo)圖

箭線圖

條件圖

Ø  開發(fā)前導(dǎo)圖的秘訣詳解

正推法

反推法

定位關(guān)鍵路徑

進(jìn)程中的人員、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)考慮

Ø  在關(guān)鍵路徑上如何重點(diǎn)安排資源

Ø  如何減少非關(guān)鍵路徑松動(dòng)時(shí)間

Ø  基于成本的進(jìn)度壓縮的技巧

Ø  如何用MS Project工具形成進(jìn)度報(bào)表

Ø  項(xiàng)目進(jìn)程和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制技巧

項(xiàng)目實(shí)施中，何時(shí)最容易產(chǎn)生沖突

基于工作包的進(jìn)度才是可靠的進(jìn)度

并發(fā)工程、快速跟蹤與趕工

進(jìn)程跟蹤和有效的控制節(jié)點(diǎn)

化解來自市場(chǎng)或管理層的時(shí)間壓力

多項(xiàng)目資源沖突和資源平衡技巧

要不要提前

Ø  難點(diǎn)攻克秘訣：當(dāng)計(jì)劃不如變化……

l  案例研討

ü  當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)提出不可能的竣工截至日期

ü  韋爾奇在費(fèi)城召集GE項(xiàng)目大會(huì)

ü  MS-Project能起多大作用？

ü  開工很久了，項(xiàng)目經(jīng)理居然沒到場(chǎng)

ü  意大利供應(yīng)商說可以幫你提前

ü  九個(gè)省的并發(fā)工程：北方電信整合

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  為你的項(xiàng)目編制進(jìn)度計(jì)劃

ü  四種任務(wù)約束和前導(dǎo)圖開發(fā)

Ø  多項(xiàng)目投資分析和財(cái)務(wù)選擇

資金的時(shí)間價(jià)值

多項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策

Ø  項(xiàng)目概算與項(xiàng)目預(yù)算有何區(qū)別

Ø  產(chǎn)品定價(jià)、工程造價(jià)應(yīng)考慮哪些因素

Ø  不同項(xiàng)目、不同階段，不同估算精度

Ø  實(shí)用估算方法和技巧

類推比較

定額測(cè)算

供應(yīng)商投標(biāo)法

專家估計(jì)

Delphi測(cè)算

Ø  不實(shí)估算防范技巧

Ø  跟蹤到時(shí)間還是跟蹤到成本，境界大不相同

Ø  重視工時(shí)費(fèi)率，考核成本績效

Duration

Availability

Utilization

Ø  項(xiàng)目跟蹤和控制的有力工具——掙值法

計(jì)劃價(jià)值PV

實(shí)現(xiàn)價(jià)值EV

實(shí)際開銷AC

Ø  項(xiàng)目成本控制技巧

如何預(yù)留應(yīng)急儲(chǔ)備金

D2P還是D2C

防止邊際效益遞減

定期財(cái)務(wù)審查和趨勢(shì)分析

成本驅(qū)動(dòng)

l  案例研討

ü  基于成本和產(chǎn)出率的項(xiàng)目跟蹤及考核

ü  比爾蓋茨為何在停車場(chǎng)徘徊

ü  辦公室搬遷項(xiàng)目的估算失誤

ü  大師級(jí)高手的不可預(yù)見費(fèi)用預(yù)留

ü  航天探測(cè)器的D2C研發(fā)控制

ü  聽說香港那邊清倉大甩賣

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  為你的項(xiàng)目制定預(yù)算

ü  Delphi技術(shù)實(shí)戰(zhàn)模擬

ü  掙值計(jì)算演練

Ø  多項(xiàng)目質(zhì)量：滿足還是超過？

Ø  VOC——理解客戶的質(zhì)量訴求

魅力質(zhì)量

線性質(zhì)量

理所當(dāng)然質(zhì)量

Ø  質(zhì)量缺陷：責(zé)任在上層還是在員工？

Ø  如何制定質(zhì)量計(jì)劃

Ø  質(zhì)量的成本

預(yù)防成本

評(píng)估成本

缺陷成本

測(cè)量和測(cè)試設(shè)備成本

Ø  驗(yàn)收中的質(zhì)量問題處理技巧

Ø  QA是朋友還是敵人？

Ø  多項(xiàng)目質(zhì)量控制的工具

20-80原則

魚翅圖

準(zhǔn)時(shí)化和零庫存

標(biāo)桿管理

七點(diǎn)原則

Ø  利用質(zhì)量管理提升項(xiàng)目成功率

預(yù)防重于檢查

連續(xù)改進(jìn)

質(zhì)量功能部署QFD

6 Sigma管理

TQC——全面質(zhì)量管理

l  案例研討

ü  GE公司的6 Sigma管理

ü  戴明是如何讓日本人折服的

ü  業(yè)界領(lǐng)袖正在使用的5級(jí)QA體系

ü  彩虹瞬間消逝

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  拿你的項(xiàng)目質(zhì)量問題開刀

ü  紅豆實(shí)驗(yàn)

Ø  溝通好壞決定項(xiàng)目成敗

Ø  掌握多項(xiàng)目環(huán)境下的溝通方式

正式溝通與非正式溝通

上行、平行、下行溝通

單向溝通與雙向溝通

Ø  多項(xiàng)目經(jīng)理在溝通中的角色定位

項(xiàng)目溝通要先制定計(jì)劃

倡導(dǎo)溝通，理順關(guān)系

發(fā)布項(xiàng)目信息要講究策略

Ø  整肅溝通中的10種不良習(xí)慣

Ø  項(xiàng)目審查和端到端審計(jì)

如何檢查下屬的工作

如何應(yīng)對(duì)上級(jí)的審查

如何向客戶匯報(bào)

Ø  項(xiàng)目報(bào)告與關(guān)鍵績效指標(biāo)

Ø  勤請(qǐng)示多匯報(bào)好不好？

Ø  項(xiàng)目會(huì)議管理技巧

項(xiàng)目會(huì)議非開不可嗎？

會(huì)議議程和會(huì)議紀(jì)要

演講和說服技巧

如何避免問題扯皮

Ø  與棘手部門、麻煩人士的溝通技巧

積極傾聽：復(fù)述和改述

有效表達(dá)：對(duì)事不對(duì)人

恰當(dāng)反饋：正反和修正

Ø  多項(xiàng)目干系人管理

干系人識(shí)別

干系人利益分析

項(xiàng)目沖突強(qiáng)度分析

與干系人共同解決問題

人際關(guān)系技巧

Ø  跨國項(xiàng)目和跨文化項(xiàng)目的溝通

l  案例研討

ü  我的投訴和前者一樣

ü  銀行客戶服務(wù)中心的宕機(jī)事件

ü  普華永道的7－key項(xiàng)目報(bào)告

ü  大型工程用工數(shù)據(jù)為何不被認(rèn)帳？

ü  現(xiàn)在說得輕巧，當(dāng)時(shí)你在哪里

ü  美國項(xiàng)目跟蹤體系：從50-50到0-100

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  對(duì)你手頭的項(xiàng)目進(jìn)行端到端審計(jì)

ü  A4紙的不同結(jié)局

ü  部門協(xié)調(diào)中的同理心訓(xùn)練

Ø  多項(xiàng)目采購決策：外包、引進(jìn)、自主開發(fā)？

Ø  如何制定多項(xiàng)目采購計(jì)劃

Ø  如何計(jì)算物料采購批量

Ø  招投標(biāo)管理

如何準(zhǔn)備招投標(biāo)文件

如何詢價(jià)和報(bào)價(jià)

國際競(jìng)爭性招標(biāo)ICB基本程序

國內(nèi)競(jìng)爭性招標(biāo)NCB基本程序

Ø  多項(xiàng)目合同管理

商務(wù)合同和技術(shù)合同的區(qū)別

如何撰寫SOW

三種主要的合同類型及其計(jì)算

不同形式合同的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

索賠處理

Ø  項(xiàng)目談判技巧

放棄事先準(zhǔn)備，等于談判自殺

選擇天時(shí)地利

善用高人上策

如何識(shí)破對(duì)手的鬼蜮伎倆

適當(dāng)使用手腕

簽署雙贏合同

Ø  多項(xiàng)目供應(yīng)商管理技巧

如何選擇下包

如何跟蹤多個(gè)下包的項(xiàng)目進(jìn)度

如何考核下包工作績效

如何驗(yàn)收下包的交付物

合同款支付技巧

利用FIDIC條款管控承包商和分包商

l  案例研討

ü  讓甲方都樂意使用的乙方合同版本

ü  兩毛五分錢導(dǎo)致一億元標(biāo)的流產(chǎn)

ü  最低報(bào)價(jià)的供應(yīng)商一下飛機(jī)跟你搞什么

ü  PIA的合同陷阱和多下包管理

ü  令人震驚的日商項(xiàng)目談判情報(bào)刺探

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  讓你的項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)戰(zhàn)招投標(biāo)

ü  利潤分享型合同的計(jì)算

ü  沖突性談判：你我都需要這筆錢