Ø  厘清對(duì)于房地產(chǎn)項(xiàng)目的含糊認(rèn)識(shí)

Ø  項(xiàng)目管理管什么？不管什么？

Ø  先進(jìn)、合理的項(xiàng)目管理國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)流程

PMI五大過(guò)程組

PMI九大管理技能領(lǐng)域

整體管理與各專(zhuān)項(xiàng)工作的交叉

Ø  如何在項(xiàng)目的不同生命周期從容周旋

立項(xiàng)：明確目標(biāo)、制定章程、開(kāi)工啟動(dòng)

計(jì)劃：天不怕地不怕就怕遺漏

實(shí)施：成功的關(guān)鍵在于執(zhí)行力

控制：四種情景和兩步變更控制流程

收尾：驗(yàn)收策略和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)反思

l  案例研討

ü  項(xiàng)目立項(xiàng)，從猶豫到重視

ü  南美動(dòng)蕩時(shí)期場(chǎng)館項(xiàng)目的實(shí)施和控制

ü  中國(guó)人骨子里重視計(jì)劃嗎

ü  房地產(chǎn)幕墻專(zhuān)家的思維定勢(shì)

ü  競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手居然比我們快了兩個(gè)月

ü  方案我有三個(gè)，出牌不按常理

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  制定房地產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)和整體計(jì)劃書(shū)

ü  臨近竣工，客戶(hù)卻提出重大變更

Ø  最最令項(xiàng)目經(jīng)理頭疼的問(wèn)題是什么？

Ø  世界級(jí)難題：用戶(hù)或管理層為什么老是在變

Ø  識(shí)別用戶(hù)需求，明確項(xiàng)目范圍

模糊的設(shè)想

工作的基準(zhǔn)

容易混淆的除外

任務(wù)的交付件

Ø  掌握5種需求分析工具

Ø  從群策群力到專(zhuān)家判斷、再到Delphi技術(shù)

Ø  分解項(xiàng)目任務(wù)，用足WBS工具

Ø  開(kāi)發(fā)WBS的技巧：7層次和80小時(shí)原則

Ø  把握工作包的4個(gè)要素

Ø  驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)放在哪里最有效

Ø  項(xiàng)目工作范圍和任務(wù)變更的控制技巧

看清范圍蔓延的危害在哪里

懂得什么該做，更懂得什么不該做

讓領(lǐng)導(dǎo)和同事同自己默契的秘訣

Ø  如何使客戶(hù)心甘情愿為你簽字

l  案例研討

ü  高手設(shè)計(jì)的不是客戶(hù)想要的

ü  大樓裝修項(xiàng)目的工作分解

ü  你什么時(shí)候把WBS交給我？

ü  誰(shuí)敢承接鳥(niǎo)巢工程

ü  工程專(zhuān)家用WBS破解技術(shù)故障難題

ü  鐵路警察各管一段：上海地鐵候車(chē)廳問(wèn)題

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  開(kāi)發(fā)一個(gè)實(shí)用的房地產(chǎn)項(xiàng)目WBS

ü  從第二層為項(xiàng)目任務(wù)分類(lèi)

Ø  世界上能按時(shí)完成的項(xiàng)目百分比是多少

Ø  確定項(xiàng)目任務(wù)依賴(lài)關(guān)系

Ø  用PERT技術(shù)估算工期

Ø  用6 Sigma方法優(yōu)化工期

Ø  用網(wǎng)絡(luò)圖技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度

前導(dǎo)圖

箭線(xiàn)圖

條件圖

Ø  開(kāi)發(fā)前導(dǎo)圖的秘訣詳解

正推法

反推法

定位關(guān)鍵路徑

Ø  在關(guān)鍵路徑上如何重點(diǎn)安排資源

Ø  如何減少非關(guān)鍵路徑松動(dòng)時(shí)間

Ø  進(jìn)程中的人員、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)考慮

Ø  用MS Project形成報(bào)表、溝通進(jìn)展

Ø  關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的設(shè)置和把控

Ø  項(xiàng)目進(jìn)程跟蹤和變更控制

基于工作包的進(jìn)度才是可靠的進(jìn)度

并發(fā)工程、快速跟蹤與趕工

如何應(yīng)對(duì)來(lái)自市場(chǎng)或管理層的壓力

多項(xiàng)目資源沖突和資源平衡技巧

要不要提前

Ø  難點(diǎn)攻克秘訣：當(dāng)計(jì)劃不如變化……

l  案例研討

ü  當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)提出不可能的竣工日期

ü  資源平衡：挖土、修坪還是刷墻？

ü  韋爾奇在費(fèi)城召集GE項(xiàng)目大會(huì)

ü  開(kāi)工很久了，項(xiàng)目經(jīng)理居然沒(méi)到場(chǎng)

ü  意大利供貨商說(shuō)可以提前

ü  MS-Project能起多大作用？

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  為房地產(chǎn)項(xiàng)目部署進(jìn)度

ü  四種任務(wù)關(guān)系和前導(dǎo)圖開(kāi)發(fā)

Ø  房地產(chǎn)項(xiàng)目投資的財(cái)務(wù)分析與決策

機(jī)會(huì)成本和沉沒(méi)成本

直接成本和間接成本

資金的時(shí)間價(jià)值

盈虧平衡分析

Ø  項(xiàng)目概算與項(xiàng)目預(yù)算有什么不同？

Ø  不同階段應(yīng)采納不同的估算精度

粗量級(jí)

預(yù)算級(jí)

精確級(jí)

Ø  工程造價(jià)的內(nèi)容和步驟

建設(shè)工程費(fèi)

安裝工程費(fèi)

設(shè)備及工器具購(gòu)置費(fèi)

與土地、建設(shè)、生產(chǎn)相關(guān)的費(fèi)用

預(yù)備費(fèi)

建設(shè)期利息

項(xiàng)目流動(dòng)資金

Ø  房地產(chǎn)項(xiàng)目常用估算方法

類(lèi)推比較和最佳猜測(cè)

供應(yīng)商投標(biāo)法

專(zhuān)家判斷和Delphi技術(shù)

Ø  不實(shí)估算防范技巧

Ø  重視工時(shí)費(fèi)率，考核成本績(jī)效

Ø  項(xiàng)目跟蹤和控制的有力工具——掙值法

計(jì)劃價(jià)值PV

實(shí)現(xiàn)價(jià)值EV

實(shí)際開(kāi)銷(xiāo)AC

階段結(jié)算與竣工決算

Ø  房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制技巧

如何預(yù)留應(yīng)急儲(chǔ)備金

D2P還是D2C

按成本斜率壓縮工期

防止邊際效益遞減

定期財(cái)務(wù)審查和趨勢(shì)分析

成本驅(qū)動(dòng)

l  案例研討

ü  爛尾樓盤(pán)的沉沒(méi)成本

ü  房地產(chǎn)大樓搬遷項(xiàng)目的估算失誤

ü  火星探測(cè)項(xiàng)目的D2C成本控制

ü  基于工時(shí)成本的項(xiàng)目考評(píng)體系

ü  50億當(dāng)擺設(shè)：資金短缺的惡果

ü  比爾蓋茨為何在停車(chē)場(chǎng)徘徊

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  制定房地產(chǎn)項(xiàng)目預(yù)算

ü  掙值計(jì)算演練

Ø  項(xiàng)目經(jīng)理和公司總裁誰(shuí)的能量大？

Ø  房地產(chǎn)項(xiàng)目環(huán)境及PM地位的特殊性

Ø  項(xiàng)目經(jīng)理的工作角色和職責(zé)

Ø  房地產(chǎn)項(xiàng)目班子組建和人員配置

Ø  用RAM工具分配項(xiàng)目任務(wù)的技巧

Ø  管理高層在項(xiàng)目中該做哪些事

Ø  項(xiàng)目管理辦公室PMO的建制

Ø  不同組織機(jī)制下的項(xiàng)目開(kāi)展和資源安排

發(fā)揮職能型架構(gòu)的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)

在矩陣型架構(gòu)中靈活生存

用項(xiàng)目型架構(gòu)攻關(guān)重大項(xiàng)目

Ø  跨部門(mén)項(xiàng)目的沖突解決和協(xié)調(diào)

Ø  團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段

形成、振蕩、規(guī)范、表現(xiàn)

Ø  團(tuán)隊(duì)成熟水平及其對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式

Ø  制定團(tuán)隊(duì)章程，有效管理項(xiàng)目成員

Ø  房地產(chǎn)項(xiàng)目人員的績(jī)效考核

Ø  6種棘手項(xiàng)目成員的管控技巧

Ø  巧妙運(yùn)用虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

Ø  職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的15項(xiàng)必備素質(zhì)

Ø  如何讓權(quán)力施展得恰到好處

Ø  工程項(xiàng)目環(huán)境下如何提升領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力

l  案例研討

ü  資深項(xiàng)目經(jīng)理為何離職

ü  休閑莊園項(xiàng)目的利益相關(guān)者處理

ü  從書(shū)呆子到工作狂

ü  施工經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理的沖突及其化解

ü  PBC：財(cái)富百?gòu)?qiáng)企業(yè)項(xiàng)目人員的績(jī)效考核

ü  立體矩陣結(jié)構(gòu)和PM的職業(yè)道路

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  用RAM分配項(xiàng)目任務(wù)

ü  方塊拼接

Ø  項(xiàng)目質(zhì)量：滿(mǎn)足還是超過(guò)？

Ø  VOC——理解工程客戶(hù)的聲音

魅力質(zhì)量

線(xiàn)性質(zhì)量

理所當(dāng)然質(zhì)量

Ø  靠預(yù)防還是靠檢查？

Ø  質(zhì)量缺陷，責(zé)任在上層還是在基層

Ø  如何制定工程建設(shè)項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃

Ø  質(zhì)量的成本

預(yù)防成本

評(píng)估成本

缺陷成本

測(cè)量和測(cè)試設(shè)備成本

Ø  QA是朋友還是敵人？

Ø  驗(yàn)收中的質(zhì)量問(wèn)題處置技巧

Ø  房地產(chǎn)項(xiàng)目質(zhì)量控制的工具

20-80原則

魚(yú)翅圖

準(zhǔn)時(shí)化

零庫(kù)存

標(biāo)桿管理

七點(diǎn)原則

Ø  利用質(zhì)量管理提升建設(shè)項(xiàng)目的成功率

連續(xù)改進(jìn)

6 Sigma管理

TQC全面質(zhì)量管理

Ø  工程安全事故分類(lèi)和處理

Ø  工程項(xiàng)目安全控制的手段和措施

Ø  現(xiàn)場(chǎng)5s管理

Ø  安全第一并不安全

l  案例研討

ü  工程豆腐渣，彩虹不是橋

ü  我倒，我真的倒了

ü  一把火燒斷大廈4根鋼筋柱

ü  一個(gè)正在使用中的世界頂尖5級(jí)QA體系

ü  一根電纜擊倒20人

ü  射釘打進(jìn)了水管

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  紅豆實(shí)驗(yàn)

ü  用因果圖尋找根本原因

Ø  工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)：是威脅，也是機(jī)會(huì)

Ø  深度分析不定因素，把握項(xiàng)目決策風(fēng)險(xiǎn)

敏感性分析

SWOT技術(shù)

決策樹(shù)

盈虧平衡分析

Ø  工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)觸發(fā)器

Ø  如何識(shí)別工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

已知風(fēng)險(xiǎn)和未知風(fēng)險(xiǎn)

內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)

業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與純風(fēng)險(xiǎn)

Ø  風(fēng)險(xiǎn)的定性分析與定量分析

EMV技術(shù)

Pareto排序

Ø  風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的劃分技巧

Ø  人的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度對(duì)項(xiàng)目效用的影響

Ø  五大風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)對(duì)策

規(guī)避

容忍

解緩

轉(zhuǎn)移

意外儲(chǔ)備

Ø  工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控

建立風(fēng)險(xiǎn)日志

時(shí)間類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急

經(jīng)費(fèi)類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)留

人員風(fēng)險(xiǎn)防范

Ø  用風(fēng)險(xiǎn)管理告別危機(jī)管理

l  案例研討

ü  DCS：風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)為9的知名重點(diǎn)項(xiàng)目

ü  墨菲上尉發(fā)現(xiàn)的潛在風(fēng)險(xiǎn)

ü  三原開(kāi)發(fā)區(qū)：選址和買(mǎi)地陷阱

ü  用決策樹(shù)對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行決策

ü  豆腐渣工程的風(fēng)險(xiǎn)心理

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  房地產(chǎn)項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和應(yīng)對(duì)

ü  賭一把

Ø  溝通好壞決定項(xiàng)目成敗

Ø  掌握房地產(chǎn)項(xiàng)目環(huán)境下的溝通方式

正式溝通與非正式溝通

上行、平行、下行溝通

單向溝通與雙向溝通

Ø  項(xiàng)目經(jīng)理在溝通協(xié)調(diào)工作中的角色定位

項(xiàng)目溝通要先制定計(jì)劃

倡導(dǎo)溝通，理順關(guān)系

發(fā)布項(xiàng)目信息要講究策略

Ø  整肅溝通中的10種不良習(xí)慣

Ø  房地產(chǎn)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS)

Ø  房地產(chǎn)項(xiàng)目審查和端到端審計(jì)

如何檢查下屬的工作

如何應(yīng)對(duì)上級(jí)的審查

如何向客戶(hù)匯報(bào)

Ø  項(xiàng)目報(bào)告與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

Ø  項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào)：從50-50到0-100

Ø  勤請(qǐng)示多匯報(bào)好不好？

Ø  項(xiàng)目會(huì)議管理技巧

項(xiàng)目會(huì)議非開(kāi)不可嗎？

會(huì)議議程和會(huì)議紀(jì)要

演講和說(shuō)服技巧

如何避免問(wèn)題扯皮

Ø  與棘手部門(mén)、麻煩人士的溝通技巧

積極傾聽(tīng)：復(fù)述和改述

有效表達(dá)：對(duì)事不對(duì)人

恰當(dāng)反饋：正反和修正

Ø  房地產(chǎn)項(xiàng)目干系人管理和協(xié)調(diào)

干系人識(shí)別

干系人利益分析

項(xiàng)目沖突強(qiáng)度分析

與干系人共同解決問(wèn)題

人際關(guān)系技巧

Ø  跨國(guó)項(xiàng)目和跨文化項(xiàng)目的溝通

l  案例研討

ü  售樓小姐，我的投訴和前者一樣

ü  7-key項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告

ü  項(xiàng)目用工數(shù)據(jù)為何不被認(rèn)帳？

ü  美國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商的0-50跟蹤體系

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  房地產(chǎn)項(xiàng)目端到端審查演練

ü  A4紙的不同結(jié)局

Ø  如何制定房地產(chǎn)項(xiàng)目采購(gòu)與發(fā)包計(jì)劃

Ø  工程承包及運(yùn)營(yíng)管理模式定奪

EPC交鑰匙工程

設(shè)計(jì)、施工總承包

施工總承包

BOT

Ø  招投標(biāo)文件編制和招投標(biāo)管理

國(guó)際和國(guó)內(nèi)招投標(biāo)基本程序

如何編制招投標(biāo)文件

如何組織投標(biāo)人會(huì)議和現(xiàn)場(chǎng)踏勘

確定合理、全面的評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)

開(kāi)標(biāo)、評(píng)標(biāo)、決標(biāo)

招投標(biāo)中的貓膩防范

FIDIC和世行條款對(duì)招投標(biāo)的重大影響

Ø  房地產(chǎn)項(xiàng)目合同編制

如何編寫(xiě)商務(wù)合同

如何編寫(xiě)技術(shù)合同和CSOW

附件應(yīng)該包括哪些內(nèi)容

三種合同價(jià)格類(lèi)型及其計(jì)算

Ø  房地產(chǎn)項(xiàng)目合同管理

合同管理不等于文檔保存

不同形式合同的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

工程變更處理

索賠與反索賠

合同款支付技巧

Ø  項(xiàng)目談判技巧

放棄事先準(zhǔn)備，談判等于自殺

選擇天時(shí)地利

善用高人上策

如何報(bào)價(jià)、如何討價(jià)還價(jià)

如何讓步、如何打破僵局

談判如何收尾

項(xiàng)目談判的注意事項(xiàng)

Ø  承包商和供應(yīng)商管控技巧

施工管理大忌：施工開(kāi)始后才管理

讓下包把工作分解到位

既要跟蹤進(jìn)度，更要考核工作績(jī)效

用FIDIC條款和供應(yīng)鏈思路管理下包

l  案例研討

ü  讓甲方都樂(lè)意使用的乙方合同版本

ü  兩毛五分錢(qián)導(dǎo)致一億元標(biāo)的流產(chǎn)

ü  最低報(bào)價(jià)的供應(yīng)商一下飛機(jī)跟你搞什么

ü  開(kāi)發(fā)商同施工承包商的微妙矛盾

ü  PIA的合同陷阱和多下包管理

ü  令人震驚的日商項(xiàng)目談判情報(bào)刺探

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  房地產(chǎn)項(xiàng)目招投標(biāo)演練

ü  利潤(rùn)分享型合同的計(jì)算

ü  沖突性談判：你我都需要這筆錢(qián)