Ø  市場對項目營銷的需求為何呈指數(shù)級增長

Ø  眼球經(jīng)濟、企業(yè)戰(zhàn)略和項目營銷的沖突

Ø  傳統(tǒng)運營管理的死角在哪里

Ø  來自產(chǎn)品周期縮短的壓力

Ø  當技術(shù)不再萬能

Ø  面向客戶需要的項目營銷

l  案例分析

ü  寶潔公司的多品牌產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略

ü  向上海市長營銷：河水治污

ü  全球8大 IT巨擘的業(yè)務(wù)焦點

ü  通用豪賭氫動力車

Ø  厘清對于項目的含糊認識

Ø  項目管理管什么、不管什么

Ø  業(yè)界領(lǐng)先的項目管理國際標準流程

PMI五大過程組

PMI九大管理技能領(lǐng)域

整體管理與各專項工作的交叉

Ø  如何在項目的不同生命周期從容周旋

立項：明確目標、制定章程、開工啟動

計劃：天不怕地不怕就怕遺漏

實施：成功的關(guān)鍵在于執(zhí)行力

控制：四種情景和兩步變更控制

收尾：驗收策略、經(jīng)驗教訓(xùn)和項目傳承

l  案例研討

ü  新品開發(fā)立項，從猶豫到重視

ü  中國人骨子里重視計劃嗎

ü  競爭對手居然比我們快了兩個月！

ü  方案我有三個，出牌不按常理

l  互動實踐

ü  為你的項目制定目標和整體計劃書

ü  項目臨近結(jié)束，客戶居然說要變更

Ø  營銷項目機會管理

Michael競爭五力

SWOT技術(shù)

價值鏈

用定性手段選擇項目

用定量手段選擇項目

Ø  市場調(diào)研的流程

Ø  信息收集和調(diào)查問卷設(shè)計技巧

Ø  市場定性調(diào)研方法

焦點小組訪談

投影技術(shù)

生理測量

Ø  市場定量調(diào)研方法

試驗法：試驗組和控制組

量表法：態(tài)度測量

抽樣技術(shù)：樣本測試

Ø  可行性研究和項目決策

從初步可研到詳細可研

可行性與可批性

機會成本和沉沒成本

盈虧平衡分析

敏感性分析

決策樹

人的心理對項目決策的影響

l  案例分析

ü  e-business：主導(dǎo)10年市場潮流

ü  一份調(diào)研報告值多少錢？

ü  麥當勞奶昔

ü  老子測兒子

l  互動實踐

ü  開放式問題與封閉式問題

ü  核實施堆場的項目選擇

ü  用決策樹進行新品開發(fā)或建設(shè)投資決策

ü  調(diào)查問卷設(shè)計綜合練習(xí)

Ø  世界級難題：市場需求為什么老是在變

Ø  最最令項目經(jīng)理頭疼的問題是什么

Ø  5種需求分析工具

Ø  識別用戶需求，明確任務(wù)范圍

模糊的設(shè)想

工作的基準

容易混淆的除外

任務(wù)的交付件

Ø  從群策群力到專家判斷、再到Delphi技術(shù)

Ø  分解項目任務(wù)，用足WBS工具

Ø  開發(fā)WBS的技巧：7層次和80小時原則

Ø  把握工作包的4個要素

Ø  驗收標準放在哪里最有效

Ø  項目工作范圍和任務(wù)變更的控制技巧

看清范圍蔓延的危害在哪里

懂得什么該做，更懂得什么不該做

讓領(lǐng)導(dǎo)和同事同自己默契的秘訣

如何使客戶心甘情愿為你簽字

l  案例研討

ü  高手設(shè)計的不是客戶想要的

ü  識別客戶軟性需求

ü  你什么時候把WBS交給我？

ü  面對快速消費品的巨量庫存積壓

ü  誰敢承接鳥巢工程

ü  Johnson系列產(chǎn)品的多項目管理

l  互動實踐

ü  為你的項目開發(fā)一個到位的WBS

ü  從第二層為項目任務(wù)分類

Ø  世界上能按時完成的項目百分比是多少

Ø  確定項目任務(wù)依賴關(guān)系

Ø  用PERT技術(shù)估算工期

Ø  用6 Sigma方法優(yōu)化工期

Ø  用網(wǎng)絡(luò)圖技術(shù)開發(fā)項目進度

前導(dǎo)圖

箭線圖

條件圖

Ø  開發(fā)前導(dǎo)圖的秘訣詳解

正推法

反推法

定位關(guān)鍵路徑

進程中的人員、質(zhì)量、風險考慮

Ø  在關(guān)鍵路徑上如何重點安排資源

Ø  如何減少非關(guān)鍵路徑松動時間

Ø  基于成本的進度壓縮的技巧

Ø  如何用MS Project工具形成進度報表

Ø  項目進程和關(guān)鍵節(jié)點的控制技巧

項目實施中，何時最容易產(chǎn)生沖突

基于工作包的進度才是可靠的進度

并發(fā)工程、快速跟蹤與趕工

進程跟蹤和有效的控制節(jié)點

化解來自市場或管理層的時間壓力

多項目資源沖突和資源平衡技巧

要不要提前

Ø  難點攻克秘訣：當計劃不如變化……

l  案例研討

ü  當領(lǐng)導(dǎo)提出不可能的項目截至日期

ü  韋爾奇在費城召集GE項目大會

ü  時間過了大半，項目經(jīng)理居然沒到場

ü  意大利供應(yīng)商說可以幫你提前

l  互動實踐

ü  為你的項目編制進度計劃

ü  四種任務(wù)約束和前導(dǎo)圖開發(fā)

Ø  項目投資分析和財務(wù)決策

Ø  項目概算與項目預(yù)算有何區(qū)別

Ø  不同項目、不同階段，不同估算精度

Ø  實用估算方法和技巧

類推比較和定額測算

供應(yīng)商投標法

專家判斷和Delphi技術(shù)

Ø  重視工時費率，考核成本績效

Duration

Availability

Utilization

Ø  不實估算防范技巧

Ø  項目跟蹤和控制的有力工具——掙值法

計劃價值PV

實現(xiàn)價值EV

實際開銷AC

Ø  項目成本控制技巧

如何預(yù)留應(yīng)急儲備金

D2P還是D2C

防止邊際效益遞減

定期財務(wù)審查和趨勢分析

成本驅(qū)動

l  案例研討

ü  聽說香港那邊清倉大甩賣

ü  辦公室搬遷項目的估算失誤

ü  比爾蓋茨為何在停車場徘徊

ü  大師級高手的不可預(yù)見費用預(yù)留

ü  基于成本和產(chǎn)出率的項目跟蹤及考核

l  互動實踐

ü  為你的營銷項目制定預(yù)算

ü  掙值計算演練

Ø  項目經(jīng)理和公司總裁誰的能量大？

Ø  項目環(huán)境及PM地位的特殊性

Ø  項目經(jīng)理的工作角色和職責

Ø  項目班子組建和人員配置

Ø  項目成員內(nèi)部借調(diào)及外部招聘

Ø  用RAM工具分配項目任務(wù)的技巧

Ø  管理高層在項目中該做哪些事

Ø  項目管理辦公室PMO的建制

Ø  不同組織機制下的項目開展和資源安排

職能型——發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢

矩陣型——在矩陣生存

項目型——攻關(guān)重大項目

Ø  跨部門項目的工作協(xié)調(diào)和沖突解決

Ø  項目團隊發(fā)展的四個階段

形成、振蕩、規(guī)范、表現(xiàn)

Ø  團隊成熟水平及其對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式

Ø  制定項目章程，強化項目經(jīng)理的權(quán)威和職責

Ø  制定團隊章程，有效管理項目成員

Ø  一紙鑒定法——項目人員的績效考核

Ø  6種棘手項目成員的管控技巧

Ø  巧妙運用虛擬項目團隊

Ø  職業(yè)項目經(jīng)理的15項必備素質(zhì)

Ø  權(quán)力和權(quán)威的運用

Ø  項目環(huán)境下如何提升領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力

l  案例研討

ü  銷售經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的沖突及其化解

ü  IBM的立體矩陣結(jié)構(gòu)和PM的職業(yè)道路

ü  PBC：財富百強企業(yè)項目人員的績效考評

ü  從書呆子到工作狂

l  互動實踐

ü  用RAM配置人員、分配項目任務(wù)

ü  方塊拼接

Ø  項目風險：是威脅，也是機會

Ø  項目風險觸發(fā)器

Ø  如何識別項目風險

已知風險和未知風險

內(nèi)部風險和外部風險

技術(shù)風險因子和管理風險因素

投機風險與純粹風險

二次風險和駐留風險

Ø  風險的定性分析與定量分析

概率和影響矩陣

EMV技術(shù)和Pareto排序

風險等級的劃分技巧

Ø  人的風險態(tài)度對項目效用的影響

Ø  五大風險響應(yīng)對策

規(guī)避

容忍

解緩

轉(zhuǎn)移

意外儲備

Ø  風險的監(jiān)控

建立風險日志

技術(shù)類風險應(yīng)對

時間類風險處置

經(jīng)費類風險預(yù)留

人員風險防范

Ø  用風險管理告別危機管理

l  案例研討

ü  DCS：風險等級為9的知名重點項目

ü  墨菲在產(chǎn)品測試中發(fā)現(xiàn)的潛在風險

ü  登峰造極之后的駐留風險

ü  豆腐渣工程的風險心理

l  互動實踐

ü  為你的項目識別風險、開發(fā)防范措施

Ø  項目質(zhì)量：滿足還是超過？

Ø  VOC——理解客戶的質(zhì)量訴求

魅力質(zhì)量

線性質(zhì)量

理所當然質(zhì)量

Ø  質(zhì)量缺陷：責任在上層還是在員工？

Ø  如何制定質(zhì)量計劃

Ø  質(zhì)量的成本

預(yù)防成本

評估成本

缺陷成本

測量和測試設(shè)備成本

Ø  驗收中的質(zhì)量問題處理技巧

Ø  QA是朋友還是敵人？

Ø  質(zhì)量控制的工具

20-80原則

魚翅圖

準時化和零庫存

標桿管理

七點原則

Ø  利用質(zhì)量管理提升項目成功率

預(yù)防重于檢查

連續(xù)改進

質(zhì)量功能部署QFD

6 Sigma管理

TQC——全面質(zhì)量管理

l  案例研討

ü  GE公司的6 Sigma管理

ü  戴明是如何讓日本人折服的

ü  彩虹瞬間消逝：綦江彩虹橋豆腐渣工程

ü  業(yè)界領(lǐng)袖正在使用的5級QA體系

ü  燕子向你道歉：不利情況下如何吸引客戶

l  互動實踐

ü  拿你的項目質(zhì)量問題開刀

ü  紅豆實驗

Ø  溝通好壞決定項目成敗

Ø  掌握項目環(huán)境下的溝通方式

正式溝通與非正式溝通

上行、平行、下行溝通

單向溝通與雙向溝通

Ø  項目經(jīng)理在溝通中的角色定位

項目溝通要先制定計劃

倡導(dǎo)溝通，理順關(guān)系

發(fā)布項目信息要講究策略

Ø  整肅溝通中的10種不良習(xí)慣

Ø  項目管理信息系統(tǒng)(PMIS)

Ø  項目審查和端到端審計

如何檢查下屬的工作

如何應(yīng)對上級的審查

如何向客戶匯報

Ø  項目報告與關(guān)鍵績效指標

Ø  項目進展匯報：從50-50到0-100

Ø  勤請示多匯報好不好？

Ø  項目會議管理技巧

項目會議非開不可嗎？

會議議程和會議紀要

演講和說服技巧

如何避免問題扯皮

Ø  與棘手部門、麻煩人士的溝通技巧

積極傾聽：復(fù)述和改述

有效表達：對事不對人

恰當反饋：正反和修正

Ø  項目干系人管理

干系人識別

干系人利益分析

項目沖突強度分析

與干系人共同解決問題

人際關(guān)系技巧

Ø  跨國項目和跨文化項目的溝通

l  案例研討

ü  我的投訴和前者一樣

ü  普華永道的7－key項目報告

ü  銀行客戶服務(wù)中心的宕機事件

ü  美國商業(yè)局項目的跟蹤體系

ü  現(xiàn)在說得輕巧，當時你在哪里

l  互動實踐

ü  對你手頭的項目進行端到端審計

ü  A4紙的不同結(jié)局

ü  部門協(xié)調(diào)中的同理心訓(xùn)練

Ø  采購決策：外包、引進、還是自主研發(fā)？

Ø  如何制定采購計劃

Ø  如何計算物料采購批量

Ø  招投標管理

如何準備招投標文件

如何詢價和報價

國際競爭性招標ICB基本程序

國內(nèi)競爭性招標NCB基本程序

Ø  項目合同管理

商務(wù)合同和技術(shù)合同的區(qū)別

如何撰寫SOW

三種主要的合同類型及其計算

不同形式合同的風險評估

索賠處理

Ø  項目談判技巧

放棄事先準備，等于談判自殺

選擇天時地利

善用高人上策

如何識破對手的鬼蜮伎倆

適當使用手腕

簽署雙贏合同

Ø  供應(yīng)商管理技巧

如何選擇下包

如何跟蹤下包的項目進度

如何考核下包工作績效

如何驗收下包的交付物

合同款支付技巧

利用FIDIC條款管控承包商和分包商

l  案例研討

ü  讓甲方都樂意使用的乙方合同版本

ü  兩毛五分錢導(dǎo)致一億元標的流產(chǎn)

ü  最低報價的供應(yīng)商一下飛機跟你搞什么

ü  令人震驚的日商談判情報刺探

ü  PIA的合同陷阱和多下包管理

l  互動實踐

ü  讓你的項目進入實戰(zhàn)招投標

ü  利潤分享型合同的計算

ü  沖突性談判：你我都需要這筆錢

Ø  課程測驗

Ø  試題點評