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抓人心、懂人性:越有水平的領導,越能拿捏人性!
做管理,首先要學會識人心、懂人性,只有拿捏好人性,你才能更好的去做好管理??梢哉f只有你識人心,懂人性,你的管理之路才算入門。
為什么這樣說呢?
因為千人千面,人心是叵測的,如果你不了解人性,那么你很難從中均衡;如果你察覺不到人心變化,那么你也很難帶出一支優(yōu)秀的隊伍。
那么,如何抓人心,拿捏人性呢?建議分三步走。
第一步、認知:流動的人心,不變的人性。
有關人性的角逐,在企業(yè)管理中其實并不少見。分享3個小故事,相信對人性就更明白了。
1. 分粥
有七個人曾經(jīng)住在一起,每天分一大桶粥。要命的是,粥每天都是不夠的。一開始,他們抓鬮決定誰來分粥,每天輪一個。于是乎每周下來,他們只有一天是飽的,就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產(chǎn)生腐敗,大家開始挖空心思去討好他,賄賂他,搞得整個小團體烏煙瘴氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會,互相攻擊扯皮下來,粥吃到嘴里全是涼的。
最后想出來一個方法:輪流分粥,但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的,每人都盡量分得平均,就算不平,也只能認了。大家快快樂樂,和和氣氣,日子越過越好。同樣是七個人,不同的分配制度,就會有不同的風氣。
2. 降落傘
二戰(zhàn)期間,美國空軍降落傘的合格率為99.9%,這就意味著從概率上來說,每一千個跳傘的士兵中會有一個因為降落傘不合格而喪命。軍方要求廠家必須讓合格率達到100%才行。廠家負責人說他們竭盡全力了,99.9%已是極限,除非出現(xiàn)奇跡。軍方(也有人說是巴頓將軍)就改變了檢查制度,每次交貨前從降落傘中隨機挑出幾個,讓廠家負責人親自跳傘檢測。從此,奇跡出現(xiàn)了,降落傘的合格率達到了百分之百。
3. 押送犯人。
有一段時間,英國政府雇傭私人船只運送犯人,按照裝船的人數(shù)付費,多運多賺錢。很快弊端出現(xiàn)了:罪犯的死亡率非常之高。政府官員絞盡腦汁想降低罪犯運輸過程中的死亡率,包括派官員上船監(jiān)督,限制裝船數(shù)量等等,卻都實施不下去。
最后,他們終于找到了一勞永逸的辦法,就是將付款方式變換了一下:由根據(jù)上船的人數(shù)付費改為根據(jù)下船的人數(shù)付費。船東只有將人活著送達澳洲,才能賺到運送費用。
新政策一出爐,罪犯死亡率立竿見影地降到了百分之一左右。后來船東為了提高生存率還在船上配備了醫(yī)生。
你看,這就是人性!人心是流動的、善變的,但人性的趨利避害這一特點是一成不變的。如何把握好人性角逐這個度,一方面能夠激發(fā)下屬的積極性和創(chuàng)造性,一方面又要保證團隊的和諧穩(wěn)定,這極大考驗管理者的管理水平。
所以,在管理中別太相信人,要相信人性,與其想方設法去駕馭人,不如學會去駕馭人性。
第二步、滿足:人性的3大需求
如何駕馭人性?要明白人性的本質(zhì)是趨利避害、利益最大化,實力和利益決定著一切,這是人之常情,沒有好壞之分。做管理,就要滿足人性的3個基本需求。
1. 尊重——視人為人。
在管理中,你要視人為人,把下屬看成有血有肉的人,而不是工作機器。
而現(xiàn)實中,很多管理者坐上管理之位后,便“官癮”大發(fā)。他們在管理團隊時,管理手段簡單粗暴,通常會忽略下屬內(nèi)心的真實感受,總是板著臉自以為是的來說教,在下屬的聲聲附和中獲得領導該有的征服欲。
下屬可以被約束,但決不能被“壓迫”,哪里有“壓迫”,哪里就有“反抗”。
所以,做管理,不要“我以為”,更不要將下屬當“孫子”,要學會尊重對方,尊重每個個體差異,平等的去對待,不僅要有物質(zhì)上的獎勵,更要有情感上的關懷,而不是將他們視為標準化。
我一直認為,做管理,管他人,順人性,管自己,逆人性,只有這樣才算合格。
2. 欣賞——人無完人。
不知大家是否了解“羅森塔爾效應”,當你期望下屬表現(xiàn)優(yōu)秀時,你便會給予更多的關注和鼓勵,這會激發(fā)下屬的正向行為,他可能真的就越來越優(yōu)秀,最后成為你期望的人。
相反,當你對下屬持有負面預期時,覺得能力不行,態(tài)度不好,往往是越看越不順眼,從而抑制住下屬的表現(xiàn),等過一段時間后,他可能就真的越來越差勁。
畢竟,每個員工都有被欣賞、被尊重的需求。如果你不懂欣賞下屬,看不到他們身上的閃光點,那他永遠不會進步,也拿不出最佳的結(jié)果產(chǎn)出。我一直在講,“用人所長,容人所短”,只有這樣你才能最大發(fā)揮人才的價值。
同樣,“好老板是懂得欣賞的”,這句話并不假,下屬不會輕易辭掉不好的工作,只會離開差勁的老板,捫心自問有多少員工的離職是因為他的上級領導。
金無足赤,人無完人,當管理者發(fā)現(xiàn)下屬不足時,是否有真正反省過自己的管理問題?有時員工的缺點也正暴露了自己的管理不足。
面對下屬的缺點換個角度來看,常常就成了優(yōu)點,管理者要有善于發(fā)現(xiàn)美的眼睛,學會全面的去欣賞下屬,始終要對員工保持“正向期待”的態(tài)度,而不是總在小事中挑刺。
3. 激發(fā)——人的善意。
德魯克說:“管理的本質(zhì),是激發(fā)人的善意和潛能。”,的確如此,管理沒有什么秘訣可言,唯一能做的就是盡力去激發(fā)下屬的善意,讓他們從善意中學會良性競爭。
比如,你要重用一個有結(jié)果導向的人,而不是喜歡吹捧卻不干實事的人。如果反過來,那么員工便會覺得只要我拍好領導的馬屁,就能得到重用,一旦這種行為滲入內(nèi)心,長此以往會激發(fā)人性的善,還是激發(fā)人性的惡?相信答案不言而喻。
第三步、驅(qū)動:人性的善意
那作為管理者,該如何更好的去驅(qū)動人性的善呢?這三個要素很重要。
1.基于動力,點燃熱情。
人性是缺乏激勵的。在職場,任何人不是為公司而工作,也不是為領導而工作,他只會為自己而工作。與其抱怨下屬缺乏動力,那不如真正去了解下屬的動機,他為什么而工作?
如果他的動機是賺錢,那么你就將個人目標和團隊目標相結(jié)合,進行物質(zhì)上的激勵,將個人利益最大化;如果他注重短期成長,那你就拿出領導的姿態(tài),一步步帶他去成長,賦予他成長的使命感。
只有你的方向正確,對癥下藥,才能真正挖掘到下屬的需求,從而激發(fā)他們的動機,因人而異,具體量化。
2.基于畏難,培養(yǎng)能力。
人性是有畏難情緒的。從易往難,人們感到很痛苦,不愿去做,但從難往易,他們便樂于去完成。
所以,面對有難度挑戰(zhàn)的工作,管理者一定要丑話說前,和下屬明確哪些是屬于他的工作,哪些是他該承擔的責任,分清責權邊界。但也不意味著讓你撒手不管,而是當下屬遇到難題時,你要提供解決思路,或眼見事情要崩掉再插手,防止下屬白忙一場,拿不到結(jié)果。
總之,管理者不要為員工兜底,而要學會為員工結(jié)網(wǎng),從讓他們不斷上手嘗試中,逐漸培養(yǎng)解決問題的能力,教他方法,給他輔導,幫他拿到結(jié)果。
3.基于惰性,提示行動。
人性是充滿惰性的。有機會,有能力,如果下屬懶得去做,那也很難有所作為。
所以,作為管理者,要尋找合適的錨點,提示員工去做。
這就好比你定好大的方向,授權下屬放手去做,但在做的過程中,你也要做好節(jié)奏把控,耐心告訴下屬,確保他們行動方向沒偏離,工作落實到位。
寫在最后:
水平越高的領導,越不會硬管,而是從人性的角度去下手,摸清人性,更好的去做管理。
激發(fā)人的善意,要視人為人,讓下屬得到足夠的尊重;要懂得欣賞,從贊美中促使員工去做,幫助他們?nèi)ツ媒Y(jié)果,創(chuàng)造更大的價值。