導(dǎo)讀：很多企業(yè)績效管理沒有取得成效，并不是整體績效管理體系出現(xiàn)了問題，而是績效管理實施環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。除績效管理體系存在缺陷外，績效管理變革準備不充分、績效管理實施不力是績效管理不能落實的主要原因。

一、績效管理體系存在缺陷

1、企業(yè)管理工作薄弱，缺乏實施績效管理的前提企業(yè)基礎(chǔ)管理是指企業(yè)為實現(xiàn)自己的運營目標和各種管理職能所做的基礎(chǔ)性工作，例如各種企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度的制定，以及基層現(xiàn)場管理的強化等，它是企業(yè)存在和運行的前提與根基。企業(yè)基礎(chǔ)管理工作薄弱，缺乏必要的管理制度，或者管理制度形同虛設(shè)，有的企業(yè)連考勤制度都不能有效貫徹執(zhí)行，這樣的企業(yè)如果實施績效管理，那難度無疑會非常大。

因此，實施績效管理必須具備發(fā)展戰(zhàn)略清晰、組織結(jié)構(gòu)合理、流程管理規(guī)范、崗位職責(zé)明確的前提。很多企業(yè)沒有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，只是根據(jù)外部環(huán)境的變化被動地適應(yīng)環(huán)境，組織機構(gòu)設(shè)置不能適應(yīng)公司發(fā)展和外部環(huán)境變化需要，崗位設(shè)置不合理等，都會對績效管理的成效帶來影響。實施績效管理需要企業(yè)具有較為明確的流程規(guī)范和職責(zé)界定。在咨詢過程中我們發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)在部門內(nèi)部制定了比較完善的工作流程，但是一旦工作流程延伸到部門之外，就會出現(xiàn)各種各樣的問題。有些企業(yè)沒有規(guī)定明確的跨部門業(yè)務(wù)流程和管理流程，還有些企業(yè)制定了這些流程規(guī)范，但存在流程界面不清晰、流程節(jié)點權(quán)責(zé)不明的現(xiàn)象，在具體執(zhí)行中存在諸多問題，且總是一出問題就找不到責(zé)任人，流程涉及的各相關(guān)部門互相推諉責(zé)任，造成問題無人解決或久拖不決，企業(yè)內(nèi)部運行不暢。這樣的企業(yè)如果不解決流程規(guī)范的問題，即使實施了績效管理，在設(shè)定考核指標時也還會陷入扯皮、績效考核無法實施的局面。

此外，實施績效管理還需具備目標管理有效、預(yù)算及核算體系完備的前提。很多企業(yè)核算體系存在問題，沒有進行預(yù)算管理，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息管理薄弱，沒有經(jīng)營目標，沒有年度計劃，更談不上目標管理，這樣的企業(yè)在績效管理上也是很難取得比較大的成效的。

2、績效管理可操作性差績效管理方案可操作性差是很多企業(yè)推行績效管理時遇到的難題，尤其是在績效考核環(huán)節(jié)，考核周期不合理、績效考核者選擇不恰當(dāng)、績效考核內(nèi)容不合適、關(guān)鍵業(yè)績指標不能反應(yīng)崗位的核心職責(zé)、績效考核信息收集困難、績效考核結(jié)果應(yīng)用不合理等，都是可操作性差的表現(xiàn)。

二、績效管理實施缺乏管理元素

在績效管理實施過程中，如果未能充分考慮到管理者在實施中的關(guān)鍵因素，造成直線管理者在績效管理過程中的管理缺位，那么績效管理最終也難以取得成效。

在績效管理實施過程中，我們經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的現(xiàn)象：人力資源部門忙得團團轉(zhuǎn)，各業(yè)務(wù)部門不慌不忙，直線管理者游離于績效管理之外。其實，在績效管理中，人力資源部門的主要職責(zé)只是組織和管理職能，而具體的績效考核指標設(shè)計、考核結(jié)果評價等工作是應(yīng)該由各直線管理者負責(zé)的。人力資源部門不能陷入考核指標設(shè)計、打分評價等具體工作中。如果人力資源部門陷入這些具體工作，一方面會占用人力資源部門大量的時間和精力，另外也不利于調(diào)動各部門直線管理者的積極性。

績效管理是人力資源管理系統(tǒng)中的核心工作，但絕不是人力資源部門自己的事，很多企業(yè)將績效管理沒有取得成效的原因全部歸結(jié)于人力資源部門工作不力，是不公平的。人力資源部門的主要工作是組織和領(lǐng)導(dǎo)，各級直線部門是推進績效管理的主力，而高層領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的支持更是績效管理取得成效的關(guān)鍵。各部門領(lǐng)導(dǎo)如果不重視績效管理工作，那么績效管理就不可能取得成效，因為績效管理循環(huán)中各個環(huán)節(jié)的工作都是由直線領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)完成的。有些企業(yè)實施績效管理沒有取得成效，關(guān)鍵原因就在于各直線領(lǐng)導(dǎo)沒有認識到績效管理的目的是為了提高組織績效，很多直線領(lǐng)導(dǎo)把績效管理當(dāng)成一種負擔(dān)，認為績效管理占用直線領(lǐng)導(dǎo)過多的時間和精力，影響了業(yè)務(wù)的正常開展，很顯然這是一種錯誤的認識。

我們認為，在績效管理實施的整個過程中，管理元素的注入不可或缺?？冃Ч芾頍o論怎么做，都需要管理者的積極參與；績效管理能否取得實際滿意效果，最關(guān)鍵的因素在于企業(yè)的管理者。

首先，在制訂績效考核具體指標和業(yè)績目標的過程中，需要管理者與部門及員工不斷進行溝通。制定部門目標的過程可能是一個很痛苦、很艱難的過程，因為涉及到雙方利益關(guān)系，部門和員工不可避免地傾向于設(shè)定容易達成的目標，而管理者的任務(wù)則是設(shè)定既具有挑戰(zhàn)性又有實現(xiàn)可能性的目標，只有這樣才能促進績效提升和企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。目標的設(shè)定至今也沒有一個完全科學(xué)、合理的解決方案，這也正是管理藝術(shù)發(fā)揮作用的地方。在這個過程中，雙方難免要有一些討價還價和最終的妥協(xié)，雙方要約定一個績效標準，所謂約定，就是雙方事先要充分溝通。這個工作對于績效管理可以說是“磨刀不誤砍柴工”，事前的溝通工作做的越好，事后的績效評估就越有效。如果僅僅是管理者拿出一個業(yè)績目標就命令部門去完成，而沒有相互溝通、商定的過程，那么到最后只能令部門不服并產(chǎn)生抵觸情緒，績效考核難以產(chǎn)生滿意效果。

其次，績效考核必須有及時、準確的信息反饋。信息反饋是在績效考核中最容易被忽視的地方，沒有及時的信息反饋，績效考核只能最終流于形式。在進行信息反饋時，管理者要展開兩項技術(shù)工作：輔導(dǎo)和勸說。管理者應(yīng)根據(jù)自己的經(jīng)驗，通過指導(dǎo)、設(shè)立標準、解釋說明和提供信息等多種方式，輔導(dǎo)下屬部門或員工。在信息交流出現(xiàn)問題時，輔導(dǎo)是非常必要的，而勸說是一項情緒化的工作。當(dāng)情緒問題阻礙了員工去聽取輔導(dǎo)信息時，勸說工作就極為必要了，而且這項工作必須做在輔導(dǎo)工作之前，因為一旦有了態(tài)度障礙，員工就無法接受那些有用的信息資源了。如果管理者此時表現(xiàn)出適當(dāng)?shù)年P(guān)注，對員工碰到的具體問題采取傾聽、證實、探究、解答和支持的態(tài)度，那么無疑將會排除一些抵觸情緒，讓員工恢復(fù)常態(tài)，從而使輔導(dǎo)工作得以更順利的進行。

再次，實施過程中的管理因素是績效考核產(chǎn)生效果的決定性因素。無論怎樣完善的績效管理解決方案，都會有其弱點，其原因就在于績效管理要適合企業(yè)現(xiàn)狀并能切實提高企業(yè)績效，這本身就是一個矛盾。能否使績效管理取得成效，很大程度上取決于管理者，尤其是企業(yè)一把手和直線管理者。如果一把手不重視績效考核，或者直線管理者認為績效考核是人力資源部門的事情，只是應(yīng)付差事，那么績效管理很難取得什么效果。作為績效考核工作的實施者，管理者應(yīng)該實實在在地進行管理。企業(yè)應(yīng)該在實施過程中特別注意觀察員工的行為模式，而且這種觀察、調(diào)查要有連續(xù)性和常年性。通過觀察個人及其部門的趨向性，可以掌握員工、團隊和部門的行為趨向。如果個人或部門有一些消極趨向，必須進一步研究如何調(diào)整，通過觀察、研究、調(diào)整、完善的一系列過程，使得個人的行為趨向與個人目標及整體目標協(xié)調(diào)一致，最終達成企業(yè)目標和整體業(yè)績改善。

另外，績效管理不是簡單地評判優(yōu)劣并作為發(fā)放薪酬的依據(jù)，而是尋求績效改進的機會，其中更離不開管理元素的注入。績效管理成功與否，在很大程度上取決于如何應(yīng)用績效考核結(jié)果。一般來講，績效考核結(jié)果應(yīng)該和薪酬聯(lián)系起來，否則績效考核就不會受到員工的重視，績效管理提升績效的目的也就很難實現(xiàn)。此外，績效考核結(jié)果還應(yīng)該和培訓(xùn)、績效改進計劃相聯(lián)系。只有公平、合理地應(yīng)用績效考核結(jié)果，才能充分調(diào)動員工的積極性，才能使公司的績效得以提升。

然而，國內(nèi)企業(yè)大多將績效管理視為績效考核，作為發(fā)放薪酬的依據(jù)，認為填寫完績效考核表格、算出績效考核分數(shù)、發(fā)放績效工資后績效管理就結(jié)束了，這種做法不可避免地會遭到員工的心理抵制，為了緩和矛盾，結(jié)果就只能流于形式。其實，績效管理的首要目的是為了提高績效，應(yīng)該讓員工知道自己的績效狀況，管理者也應(yīng)將對員工的期望明確地表達給員工。如果能讓員工感覺到管理者真正尊重他們的意見，并為他們尋找改進自己工作能力和業(yè)績的機會，員工就會逐漸從抵制轉(zhuǎn)為接受績效考核，并將績效考核視為積極的管理方式。而這個過程的轉(zhuǎn)變需要管理者的不懈努力，要真正使管理元素在績效管理中發(fā)揮積極作用。

最后，在績效考核結(jié)果應(yīng)用時，也需要管理者與員工進行溝通。如果只是發(fā)獎金而不做溝通，那么激勵強化也無法完成，因為員工拿到獎金后，不明白自己為什么拿到這些獎金，也不知道拿到這個數(shù)目的合理性。這會產(chǎn)生兩種情況：一種情況是，他可能覺得拿到的獎金很多，是老板認可自己的行為表現(xiàn)，但他可能不知道，在員工中他拿的是最少的；另一種情況是，如果老板給一位經(jīng)理兩萬元的年終獎，老板會覺得夠多了——這大約是這位經(jīng)理一個月的工資，但這位經(jīng)理卻覺得自己做的那么辛苦，卻只拿到了一個月的獎金，仍會有怨言……所以，績效結(jié)果應(yīng)用過程中的管理溝通很重要，不僅要讓員工知其然，更要讓員工知其所以然。拿多少獎金是一回事，讓員工知道為何拿這些獎金才更重要。