【培訓(xùn)對(duì)象】
項(xiàng)目總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、專業(yè)小組組長(zhǎng)等；

【培訓(xùn)收益】
● 掌握“干系人四象限方格”分析方法、干系人力場(chǎng)分析法，能夠建立干系人登記冊(cè)； ● 掌握干系人參與度評(píng)估矩陣、干系人滿意度測(cè)量的2個(gè)指標(biāo)； ● 掌握干系人全方位管理模型，明確在不同階段各方的管理重點(diǎn)； ● 能夠制定有效的項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃，針對(duì)不同干系人的不同溝通需求，選擇合適的溝通渠道、溝通方式和溝通方法等； ● 掌握有效領(lǐng)導(dǎo)與影響高管團(tuán)隊(duì)、客戶的思路、方法和實(shí)踐； ● 掌握有效領(lǐng)導(dǎo)與影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的思路、方法和實(shí)踐； ● 掌握有效領(lǐng)導(dǎo)與影響相關(guān)部門、合作伙伴和供應(yīng)商的思路、方法和實(shí)踐； ● 掌握“多快好省”地交付產(chǎn)品和服務(wù)的方法和實(shí)踐，提升干系人滿意度。

第一部分：厘清干系人管理 & 溝通管理
導(dǎo)入：干系人管理策略、溝通管理策略之間的因果關(guān)系
第一講：干系人管理為什么很難？
一、認(rèn)識(shí)干系人管理的核心（項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)的三個(gè)層次）
層次一：有好的結(jié)果—實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)
層次二：有好的過程—過程規(guī)范可控
層次三：干系人滿意度高
討論：干系人可以被“管理”嗎？
二、干系人管理的過程和要求
1.干系人爭(zhēng)取的過程和步驟
過程：識(shí)別干系人、規(guī)劃干系人參與、管理干系人參與、監(jiān)督干系人參與
步驟：
第一步：無遺漏地識(shí)別干系人
第二步：分析干系人的期望、重要性、支持度、參與度等
第三步：排序干系人的優(yōu)先級(jí)
第四步：制定干系人參與計(jì)劃、溝通管理計(jì)劃
第五步：通過各種溝通活動(dòng)爭(zhēng)取干系人
第六步：動(dòng)態(tài)監(jiān)督和調(diào)整策略
2.項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人素質(zhì)和技能要求
案例研討：如何解決重大分歧和尖銳對(duì)立

第二講：掌握干系人管理工具及應(yīng)用
一、識(shí)別干系人
1.七個(gè)場(chǎng)景，識(shí)別干系人
場(chǎng)景一：舉辦奧運(yùn)會(huì)
場(chǎng)景二：一場(chǎng)婚禮
場(chǎng)景三：全家參與的旅游
場(chǎng)景四：一次家庭裝修
場(chǎng)景五：一次全公司項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)
場(chǎng)景六：開發(fā)自用軟件
場(chǎng)景七：中國(guó)公司幫助非洲建設(shè)飲水設(shè)施
2.五步驟，編制《干系人登記冊(cè)》
第一步：填寫5項(xiàng)重要個(gè)人信息
第二步：填寫分類信息（權(quán)力、利益、影響、作用、知識(shí)）
第三步：根據(jù)五列分類信息進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序
第四步：填寫項(xiàng)目角色信息（角色、所屬群體、相關(guān)階段、重要職責(zé)）
第五步：填寫干系人當(dāng)前參與程度、期望參與程度
案例分析：“掌上銀行”項(xiàng)目如何識(shí)別潛在的醫(yī)療服務(wù)合作伙伴？
案例分析：“掌上銀行”項(xiàng)目的《干系人登記冊(cè)》
實(shí)戰(zhàn)演練：自選項(xiàng)目場(chǎng)景，建立《干系人登記冊(cè)》
二、3大模型，分類干系人
1.項(xiàng)目利益分類模型：投資方、使用方、建設(shè)方
2.影響方向分類模型：上下內(nèi)外
3.分析方格分類模型：6種常用方格
案例分析：對(duì)客戶負(fù)責(zé)會(huì)導(dǎo)致商業(yè)利益受損嗎？
案例分析：“掌上銀行”項(xiàng)目干系人的期望、利益、影響和支持度
案例分析：找出項(xiàng)目干系人中的“天使”和“魔鬼”
案例研討：項(xiàng)目經(jīng)理意外出局—錯(cuò)判關(guān)鍵干系人的后果
三、評(píng)估干系人的力量對(duì)比情況
工具：干系人力場(chǎng)分析法(Force Field Analysis)解析
推進(jìn)項(xiàng)目的條件：動(dòng)力強(qiáng)度 > 阻力強(qiáng)度
案例分析：一個(gè)組織級(jí)能力提升項(xiàng)目的力場(chǎng)分析
四、評(píng)估干系人的參與度、滿意度
工具：干系人參與度評(píng)估矩陣
工具：干系人滿意度測(cè)量指標(biāo)
游戲：今天你的情緒是什么顏色的？
五、干系人全方位管理模型
1.干系人與項(xiàng)目生命周期管理
2.干系人全方位管理模型解析
案例研討：客戶方組織架構(gòu)變更埋藏的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

第三講：掌握項(xiàng)目溝通管理工具及應(yīng)用
導(dǎo)入：項(xiàng)目溝通管理的“What”和“Why”
一、看不見的溝通渠道會(huì)惹禍
案例研討：
1）一個(gè)出現(xiàn)內(nèi)訌的供應(yīng)商，真相到底是什么？
2）甲乙方的溝通陷入一個(gè)怪圈，如何破解？
3）某信息系統(tǒng)棘手的需求變更怎么辦？
4）某測(cè)試服務(wù)供應(yīng)商的進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)可升級(jí)處理嗎？
總結(jié)：玩轉(zhuǎn)溝通渠道的3個(gè)“金點(diǎn)子”
金點(diǎn)子一：溝通渠道必須要閉環(huán)，敞口有風(fēng)險(xiǎn)
金點(diǎn)子二：除非必要，不要隨便引入一個(gè)人參與溝通，復(fù)雜性會(huì)呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)
金點(diǎn)子三：溝通的“捷徑”往往是“危險(xiǎn)”的路徑
二、摸不著的溝通方式會(huì)挖坑
案例研討：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作出色，客戶卻質(zhì)疑項(xiàng)目進(jìn)展？
三、溝而不通的難題如何解？
1.小心識(shí)別溝通的“陷阱”
2.如何溝通才有效
工具：溝通有效性模型
3.掌握有效傾聽的9個(gè)原則
案例研討：是業(yè)務(wù)方變卦，還是PM的理解有嚴(yán)重偏差？
四、未動(dòng)先謀，縝密規(guī)劃
案例分析：市傳染性疾病決策支持系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目：制定項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃
第二部分：全方位管理團(tuán)隊(duì)和干系人
第一講：向上管理——贏得高管團(tuán)隊(duì)支持
一、向上管理的核心認(rèn)知
1.向上管理的重要性和常見難題
重要性：獲得支持、樹立個(gè)人威信、幫助職業(yè)發(fā)展、提升幸福指數(shù)
常見難題：
1）跨部門推進(jìn)需要領(lǐng)導(dǎo)支持
2）你感覺良好≠已贏得領(lǐng)導(dǎo)信任
3）溝通匯報(bào)如何充分體現(xiàn)價(jià)值
4）如何應(yīng)對(duì)高管之間的不同意見和矛盾
向上管理的原則：做事&做人
2.向上管理的8大關(guān)鍵
關(guān)鍵一：列出“上司名單”
關(guān)鍵二：要求每名上司為你提供輸入，并給他們每人提供你的輸入
關(guān)鍵三：讓上司能夠以自己獨(dú)特的方式順利開展工作
關(guān)鍵四：用上司之長(zhǎng)
關(guān)鍵五：補(bǔ)上司之短（上司也是普通人）
關(guān)鍵六：讓上司了解實(shí)情（特長(zhǎng)、期望）
關(guān)鍵七：避免讓上司感到意外（知情）
關(guān)鍵八：從不低估上司
常見困惑：我的老板很無能嗎？
二、向上管理的典型場(chǎng)景
1.與上級(jí)意見不同，如何達(dá)成共識(shí)：深挖分歧的根源（上級(jí)可能缺少必要信息）
2.向上級(jí)匯報(bào)工作
1）內(nèi)容：突出重點(diǎn)，有理有據(jù)
2）形式：架構(gòu)清晰，采用合適的形式（口頭、書面等）
3.與4種不同類型的上級(jí)溝通
第一種類型：老虎
第二種類型：孔雀
第三種類型：貓頭鷹
第四種類型：考拉
案例分析：如何說服上級(jí)：經(jīng)典勸說成功案例
練習(xí)：2個(gè)典型場(chǎng)景，這些情況應(yīng)如何妥善處理？
練習(xí)：2個(gè)典型場(chǎng)景，如何讓上級(jí)接受相反的建議？

第二講：向下管理——領(lǐng)導(dǎo)好團(tuán)隊(duì)
一、項(xiàng)目管理者的核心權(quán)力和管理風(fēng)格
1.項(xiàng)目經(jīng)理的5項(xiàng)核心權(quán)力
權(quán)力一：法定權(quán)力
權(quán)力二：獎(jiǎng)懲權(quán)力
權(quán)力三：參照性權(quán)力
權(quán)力四：專家權(quán)力
權(quán)力五：人格魅力
2.團(tuán)隊(duì)成員的4種類型
第一種類型：接棒人
第二種類型：?jiǎn)栴}人（重點(diǎn)管理）
第三種類型：老好人（重點(diǎn)管理）
第四種類型：廢人
3.管理者的4種管理風(fēng)格，匹配員工的4個(gè)發(fā)展階段
第一種：指令型
適配：高意愿/低能力
第二種：教練型
適配：意愿下降/能力提高
第三種：支持型
適配：意愿波動(dòng)/較強(qiáng)能力
第四種：授權(quán)型
適配：高意愿高能力
案例研討：一個(gè)矛盾重重、沖突不斷的項(xiàng)目組
二、如何提升團(tuán)隊(duì)成員的工作能力
1.建立標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化工作流程
2.指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的10條關(guān)鍵技巧
3.識(shí)別指導(dǎo)機(jī)會(huì)的6條途徑
途徑一：分析所需技能
途徑二：評(píng)估團(tuán)隊(duì)弱點(diǎn)
途徑三：鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員尋求指導(dǎo)
途徑四：詢問團(tuán)隊(duì)成員的需求
途徑五：授權(quán)前先培養(yǎng)技能
途徑六：發(fā)現(xiàn)不愿接受指導(dǎo)而又需要指導(dǎo)的人
4.輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)員工（4個(gè)步驟）
第一步：我做你看
第二步：我說你聽
第三步：你做我看
第四步：你說我聽
案例分析：?jiǎn)渭冎v授 VS.實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練
案例分析：史班長(zhǎng)輔導(dǎo)許三多如何清洗裝甲車
實(shí)戰(zhàn)演練：如何輔導(dǎo)員工編寫技術(shù)白皮書
三、如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的工作意愿
1.巧用經(jīng)典激勵(lì)理論，挖掘員工內(nèi)在動(dòng)力
2.準(zhǔn)確定位團(tuán)隊(duì)成員的8大內(nèi)在需求
3.掌握表揚(yáng)與批評(píng)的關(guān)鍵技巧
游戲：激勵(lì)游戲——什么可以激勵(lì)員工？
四、如何為團(tuán)隊(duì)移除障礙，提供支持
1.認(rèn)清領(lǐng)導(dǎo)者的多種角色
2.員工不聽話的16個(gè)原因
3.幫助團(tuán)隊(duì)移除障礙
案例分析：某CRM升級(jí)項(xiàng)目中“隱藏”的攔路虎
五、如何授權(quán)賦能團(tuán)隊(duì)
1.有效授權(quán)的重要性
2.有效授權(quán)的六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作
動(dòng)作一：克服授權(quán)的心理障礙
動(dòng)作二：進(jìn)行授權(quán)的充分準(zhǔn)備
動(dòng)作三：清晰定義描述任務(wù)要求
動(dòng)作四：清晰定義并授予不同級(jí)別的權(quán)限
工具：領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)分布模型——七種授權(quán)等級(jí)明確邊界
動(dòng)作五：指導(dǎo)并監(jiān)控工作進(jìn)展
動(dòng)作六：通過任務(wù)報(bào)告持續(xù)改進(jìn)
實(shí)戰(zhàn)演練：授權(quán)畫布和授權(quán)撲克(表示七種授權(quán)等級(jí))

第三講：橫向管理——贏得內(nèi)外部干系人的合作支持
一、內(nèi)部干系人：解決跨部門溝通的問題
1.問題分析和理念構(gòu)建
1）跨部門溝通的難題：態(tài)度傲慢、表面應(yīng)付、不兌現(xiàn)承諾、踢皮球、矛盾、對(duì)立、溝通少、溝通難
2）問題的根本原因：本位主義、缺乏溝通機(jī)制、流程不健全、
存在難以溝通的人、文化氛圍不佳、優(yōu)先級(jí)差異
3）建立項(xiàng)目化整合思維和服務(wù)意識(shí)
2.軟權(quán)力：提升跨部門影響力
1）跨部門溝通的原則：提升意識(shí)和能力、構(gòu)建雙贏關(guān)系、倡導(dǎo)承諾文化
2）構(gòu)建雙贏合作關(guān)系的4個(gè)步驟
第一步：找出雙方的表面需求、內(nèi)在愿望
第二步：找出對(duì)方的正確性，換位思考
第三步：找出雙方的共同利益
第四步：為了達(dá)成共識(shí)，我要做什么讓步，或者有更好的解決辦法？
3）跨部門溝通的優(yōu)秀行為
行為一：請(qǐng)求幫助給理由
行為二：緊急工作給意義
行為三：安排工作給模板
行為四：團(tuán)隊(duì)合作給愛護(hù)
行為五：工作過程給反饋
4）項(xiàng)目經(jīng)理的行為風(fēng)格：強(qiáng)勢(shì)型、弱勢(shì)型、原則型
3.硬權(quán)力：建立跨部門協(xié)同機(jī)制
1）建立結(jié)構(gòu)化工作匯報(bào)表單：一頁備忘錄
2）建立結(jié)構(gòu)化項(xiàng)目匯報(bào)機(jī)制：通過A3推動(dòng)戰(zhàn)略落地
案例分析：業(yè)務(wù)需求為什么難以達(dá)成共識(shí)？
案例分析：PMO分身無術(shù)，如何解決這個(gè)難題？
案例研討：別人答應(yīng)的事，做不到怎么辦？
案例研討：技術(shù)和銷售誰重要，遇到分歧聽誰的？
二、外部干系人：獲得合作伙伴/供應(yīng)商的支持
1.識(shí)別項(xiàng)目中的依賴關(guān)系和影響
2.建立合作網(wǎng)絡(luò)的5個(gè)步驟
第一步：評(píng)估干系人的參與需求
第二步：整合干系人的需求、期望和項(xiàng)目目標(biāo)，確保一致性
第三步：識(shí)別項(xiàng)目成功所依賴的關(guān)鍵人員
第四步：分析識(shí)別出來的依賴對(duì)象
第五步：在需要之前就先與潛在的重要人物建立信任
工具：神奇的5種影響力貨幣——任務(wù)貨幣、地位貨幣、激勵(lì)貨幣、關(guān)系貨幣、個(gè)人貨幣
案例研討：四方錯(cuò)綜復(fù)雜的利益沖突，如何平衡？ 

26年項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)
10個(gè)千萬級(jí)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人
北京奧運(yùn)會(huì)、殘奧會(huì)技術(shù)經(jīng)理
信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（高級(jí)職稱）
IPMA國(guó)際高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)B級(jí)（金融業(yè)首位獲此資質(zhì)）
PMP項(xiàng)目管理專業(yè)人士資質(zhì)認(rèn)證（5A）（認(rèn)證培訓(xùn)講師）
曾任：贊同科技股份有限公司|總經(jīng)理
曾任：天陽宏業(yè)科技股份有限公司（上市）|經(jīng)理兼PMO負(fù)責(zé)人
曾任：首都信息發(fā)展股份有限公司（上市）|高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理
曾任：神州數(shù)碼控股有限公司（上市）|系統(tǒng)分析員
擅長(zhǎng)領(lǐng)域：項(xiàng)目全流程管理、多項(xiàng)目管理、研發(fā)項(xiàng)目管理、敏捷項(xiàng)目管理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)……
【10+項(xiàng)業(yè)界專業(yè)榮譽(yù)獲得者】
01-獲計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)（工業(yè)和信息化部頒發(fā)）
02-PMI PgMP國(guó)際項(xiàng)目集經(jīng)理資質(zhì)（PMI美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)頒發(fā)）
03-獲得APME敏捷項(xiàng)目管理家、OPME組織級(jí)項(xiàng)目管理專家稱號(hào)（中華項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)頒發(fā)）
04-獲得第13屆IPMP十佳優(yōu)秀國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理大獎(jiǎng)（國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)中國(guó)認(rèn)證委員會(huì)頒發(fā)）
05-獲看板實(shí)踐者資質(zhì)認(rèn)證（Kanban University頒發(fā)）
06-《一頁紙項(xiàng)目管理高管手冊(cè)-用一頁紙推動(dòng)戰(zhàn)略和解決問題》主譯者
07-主筆的《提升項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力彰顯PMO商業(yè)價(jià)值》一文被收錄在國(guó)內(nèi)第一本PMO論文集

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：
董軼老師深耕項(xiàng)目管理領(lǐng)域26年，具有政府、金融、交通、IT、互聯(lián)網(wǎng)、工程建設(shè)、服務(wù)業(yè)等行業(yè)的項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，曾主導(dǎo)首都信息、贊同科技等企業(yè)信息化工程項(xiàng)目落地（單項(xiàng)目達(dá)億級(jí)規(guī)模），并幫助南京銀行、平安銀行、四川省公安系統(tǒng)等企事業(yè)單位管理大型復(fù)雜項(xiàng)目群的交付，兼具甲乙方視角，累計(jì)100+項(xiàng)目落地：
（1）贊同科技-【南京銀行鑫云+互聯(lián)網(wǎng)核心平臺(tái)建設(shè)項(xiàng)目】，國(guó)內(nèi)首個(gè)商業(yè)銀行分布式核心系統(tǒng)，項(xiàng)目總金額5000萬，擔(dān)任項(xiàng)目群PMO總負(fù)責(zé)人。
——該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由阿里巴巴、螞蟻金服、百度金融、萬達(dá)、神州數(shù)碼等20個(gè)知名供應(yīng)商組成，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)指揮300+人的“多兵種”作戰(zhàn)的集團(tuán)軍，采用“自主研發(fā)”的國(guó)產(chǎn)技術(shù)給金融級(jí)別的關(guān)鍵系統(tǒng)“換芯”，在國(guó)內(nèi)“首創(chuàng)”，沒有過成功經(jīng)驗(yàn)，存在巨大的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，成敗關(guān)系到國(guó)計(jì)民生、社會(huì)穩(wěn)定，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成功交付項(xiàng)目，獲得個(gè)人最高獎(jiǎng)項(xiàng)“功勛貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”，并在表彰大會(huì)上作為個(gè)人獲獎(jiǎng)代表發(fā)言
——該成功案例成為公司拓展PMO項(xiàng)目管理咨詢服務(wù)市場(chǎng)的起點(diǎn)和金字招牌，目前PMO咨詢服務(wù)已發(fā)展成為公司重點(diǎn)業(yè)務(wù)條線，項(xiàng)目管理咨詢服務(wù)業(yè)績(jī)達(dá)到5000萬/年。
——該項(xiàng)目突破了幾十年來金融核心系統(tǒng)依賴國(guó)外廠商的現(xiàn)狀，打破國(guó)外技術(shù)壁壘，使總體建設(shè)和運(yùn)營(yíng)成本降為原來的1/10，同時(shí)系統(tǒng)處理能力提高10倍，系統(tǒng)投產(chǎn)1年，系統(tǒng)投產(chǎn)后1年的業(yè)務(wù)量達(dá)到100億，是投產(chǎn)前10年的總和。本項(xiàng)目開啟的“金融核心自主可控”的策略被載入國(guó)家十四五規(guī)劃，作為國(guó)家級(jí)戰(zhàn)略在金融行業(yè)全面推廣。
（2）首都信息-【北京市醫(yī)?？üこ探ㄔO(shè)和總體運(yùn)營(yíng)服務(wù)項(xiàng)目-北京銀行投資的BOO模式信息化工程項(xiàng)目】，項(xiàng)目總金額10億+
——全程參與技術(shù)準(zhǔn)備和運(yùn)營(yíng)實(shí)施，并持續(xù)為團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通、執(zhí)行、PMO建設(shè)等領(lǐng)域的賦能，大大提升團(tuán)隊(duì)的“敏捷”力，使得項(xiàng)目成功落地（歷經(jīng)8年），此項(xiàng)目也被評(píng)為IPMA國(guó)際卓越項(xiàng)目管理大獎(jiǎng)“銀獎(jiǎng)”（國(guó)際項(xiàng)目管理領(lǐng)域極高榮譽(yù),被譽(yù)為項(xiàng)目管理界的“奧斯卡”獎(jiǎng)）
——以此項(xiàng)目“最終績(jī)效總結(jié)報(bào)告”申報(bào)IPMA 國(guó)際高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)B級(jí)認(rèn)證，成為金融業(yè)首位獲此資質(zhì)的項(xiàng)目管理專家
（3）首都信息-【北京奧運(yùn)會(huì)、殘奧會(huì)指揮中心（MOC）運(yùn)行指揮技術(shù)保障系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目】，擔(dān)任技術(shù)經(jīng)理，因突出貢獻(xiàn)獲“中共北京市國(guó)有資產(chǎn)委員會(huì)”表彰
——MOC首創(chuàng)了適合我國(guó)國(guó)情的總指揮部、運(yùn)行指揮部和場(chǎng)館的三級(jí)指揮體系，并且實(shí)現(xiàn)了與國(guó)家應(yīng)急辦、北京市應(yīng)急辦、安保指揮中心和場(chǎng)館的應(yīng)急指揮聯(lián)動(dòng)，滿足了北京奧運(yùn)會(huì)、殘奧會(huì)賽時(shí)運(yùn)行指揮的需求
——此項(xiàng)目的技術(shù)保障服務(wù)支持，具有重要的示范和參考價(jià)值，受到倫敦奧運(yùn)會(huì)和溫哥華奧運(yùn)會(huì)技術(shù)組的關(guān)注借鑒。 

• 工程項(xiàng)目總承包項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)

   

  一．工程項(xiàng)目管理概述1 工程項(xiàng)目組成和分類2 工程項(xiàng)目建設(shè)程序3 工程項(xiàng)目管理類型和任務(wù)4 項(xiàng)目管理知識(shí)體系二．工程總承包項(xiàng)目1 工程總承包模式概述2 EPC（設(shè)計(jì)采購施工）模式3 DB（設(shè)計(jì)施工）模式4 BOT（建設(shè)經(jīng)營(yíng)移交）模式三．工程項(xiàng)目策劃與決策 1 工程項(xiàng)目策劃2 工程項(xiàng)目可行性研究3 工程項(xiàng)..

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• 工程項(xiàng)目管理培訓(xùn)實(shí)務(wù)與計(jì)劃

   

  一、項(xiàng)目管理框架項(xiàng)目管理知識(shí)基本框架- 項(xiàng)目定義及工程項(xiàng)目的特征- 項(xiàng)目成功的核心要素- 什么是項(xiàng)目管理?項(xiàng)目管理的概念和特征- 項(xiàng)目管理的五大過程- 項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域工程管理與項(xiàng)目管理- 工程管理的內(nèi)容- 工程建設(shè)項(xiàng)目生命周期- 工程建設(shè)項(xiàng)目管理程序- 工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式及選擇- 工程項(xiàng)目的甲方..

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• EPC總承包項(xiàng)目管理

   

  1《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》GB\T50358-20172工程項(xiàng)目管理理念3工程項(xiàng)目管理政策趨向4工程管理法規(guī)依據(jù)5我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理發(fā)展簡(jiǎn)介5.1我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理發(fā)展簡(jiǎn)介5.2 工程建設(shè)項(xiàng)目融資方式5.3 工程建設(shè)項(xiàng)目管理組織實(shí)施模式6 EPC工程總承包項(xiàng)目管理模式6.1 EPC工程總承包定義6.2 E..

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• 成功的項(xiàng)目管理實(shí)踐

   

  第一單元 項(xiàng)目與項(xiàng)目管理1.熱身游戲：認(rèn)識(shí)項(xiàng)目與項(xiàng)目管理2.項(xiàng)目管理引言項(xiàng)目管理的應(yīng)用領(lǐng)域實(shí)施項(xiàng)目管理的收益3.項(xiàng)目與項(xiàng)目管理項(xiàng)目的概念與特征項(xiàng)目與日常運(yùn)行性工作項(xiàng)目不同層次的分解項(xiàng)目管理的概念項(xiàng)目的三重..

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• 研發(fā)項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐

   

  第一單元 研發(fā)項(xiàng)目管理基礎(chǔ)1.小游戲：項(xiàng)目管理破冰2.認(rèn)識(shí)研發(fā)項(xiàng)目與項(xiàng)目管理項(xiàng)目、項(xiàng)目管理與產(chǎn)品管理典型的研發(fā)項(xiàng)目1)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目2)定制類產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目3)技術(shù)預(yù)研項(xiàng)目4)平臺(tái)開發(fā)項(xiàng)目案例研討：主要類型研發(fā)項(xiàng)目特征及管控重點(diǎn)3.研發(fā)項(xiàng)目管理框架產(chǎn)..

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• 中高管理層人際溝通與影響力

   

  【第一講】管理需要溝通，溝通就是管理溝通的含義溝通的作用與意義溝通、人際溝通與管理溝通溝通過程的八要素模型溝通的種類語言溝通與非語言溝通口頭溝通與書面溝通正式溝通和非正式溝通向上溝通、向下溝通和平行溝通單向溝通與雙向溝通自我溝通、人際溝通與群體溝通【管理游戲】單雙向溝通游戲【典型案例】一次難忘的訂餐經(jīng)歷..

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