第一講：當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及國(guó)企改革背景解析
一、如何看待當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨十字路口
（一）. 當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的分析 
1 全球經(jīng)濟(jì)未來(lái)新的增長(zhǎng)點(diǎn)
2 制造業(yè)回流和印度的地產(chǎn)崩盤(pán)
（二）. 當(dāng)前我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)整體形勢(shì)分析 
12017年一季度的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)回顧 
2“結(jié)構(gòu)性衰退”的核心原因 
3經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)制出現(xiàn)新變化 
4、直面現(xiàn)實(shí)對(duì)2017年下半年經(jīng)濟(jì)的整體研判 
5中國(guó)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式應(yīng)從優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)入手
（三）. 基礎(chǔ)設(shè)施投資的現(xiàn)狀和政策調(diào)控的方向
（四）. 促進(jìn)民間投資安全穩(wěn)定發(fā)展的舉措
(五). “十九大”戰(zhàn)略目標(biāo)解讀新機(jī)遇、新挑戰(zhàn)、新任務(wù)
二、歷年來(lái)國(guó)企改革的三個(gè)階段及其典型企業(yè)
三、當(dāng)前國(guó)有企業(yè)改革主要存在五方面阻礙
1、政企不分，去行政化的道路或者任務(wù)還非常繁重。政府對(duì)于企業(yè)干涉的過(guò)多過(guò)細(xì)，過(guò)多去參與了國(guó)企的經(jīng)營(yíng)管理和行政性事務(wù)；
2國(guó)企靠行政性壟斷排斥競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象非常突出?？梢酝ㄟ^(guò)對(duì)這個(gè)行業(yè)的壟斷權(quán)，設(shè)置不是很合理的進(jìn)入門(mén)檻排斥民企進(jìn)入，從而形成行業(yè)的非良性競(jìng)爭(zhēng)。
3作為國(guó)有企業(yè)在獲得生產(chǎn)要素方面，有著天然的優(yōu)勢(shì)。這容易形成國(guó)有企業(yè)的一種惰性，造成創(chuàng)新的動(dòng)力不足，轉(zhuǎn)型發(fā)展的動(dòng)力也不足。
4 法人治理結(jié)構(gòu)不完善，包括缺乏有效的監(jiān)管。
5 是壟斷利益集團(tuán)對(duì)國(guó)企改革的一種強(qiáng)大的阻力
四、十八屆四中全會(huì)深化改革所圍繞的兩條主線：
（一）、第一條主線，是國(guó)資管理體制的改革，也就是從外部改進(jìn)政府對(duì)國(guó)有企業(yè)的管理。這條主線包括兩個(gè)重點(diǎn)任務(wù)。
1 要完善分類(lèi)管理的國(guó)資監(jiān)管體系?，F(xiàn)在我們是把國(guó)有企業(yè)劃為競(jìng)爭(zhēng)性國(guó)企和壟斷性國(guó)企，這還不夠，下一步應(yīng)該把國(guó)企進(jìn)一步細(xì)化，劃成競(jìng)爭(zhēng)性、功能性和公益類(lèi)這三種，對(duì)這三種企業(yè)進(jìn)行分類(lèi)不同的管理，對(duì)他進(jìn)行不同的監(jiān)管。
2要通過(guò)兼并重組優(yōu)化國(guó)有企業(yè)結(jié)構(gòu)，通過(guò)建立公開(kāi)透明的平臺(tái)，推動(dòng)企業(yè)的兼并重組，優(yōu)化國(guó)資的產(chǎn)業(yè)布局、區(qū)域布局和市場(chǎng)布局，來(lái)作為推動(dòng)這三個(gè)布局。  
(二)、 第二條主線，是國(guó)企管理的體制改革。包含兩個(gè)方面的重點(diǎn)任務(wù)。
1 完善市場(chǎng)化導(dǎo)向的選人和用人機(jī)制。在選任機(jī)制方面，讓公司的董事會(huì)真正有權(quán)力按照市場(chǎng)化的導(dǎo)向、按照市場(chǎng)化的要求。
2建立激勵(lì)和約束機(jī)制，對(duì)高管的激勵(lì)和約束機(jī)制，讓他無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)層和職工層，他的收益和企業(yè)的整個(gè)效益形成一種正比，掛鉤，相互聯(lián)動(dòng)。  
五、十八屆四中全會(huì)國(guó)企改革的主要方向和基礎(chǔ)保障
1、完善國(guó)有資產(chǎn)管理體制，組建若干國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司；以及按照行業(yè)分類(lèi)管理國(guó)有企業(yè)，繼續(xù)控股壟斷行業(yè)、放開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)，有進(jìn)有退推進(jìn)公共資源配置市場(chǎng)化。----- 國(guó)企改革的主要方向。
2、“完善產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度。產(chǎn)權(quán)是所有制的核心。健全歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、保護(hù)嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度”，我們認(rèn)為這是國(guó)企改革，推進(jìn)混合所有制的基礎(chǔ)保障。 
3、紅利上繳30% ------國(guó)企改革一大步 ；十八屆三中全會(huì)提出，劃轉(zhuǎn)部分國(guó)有資本充實(shí)社會(huì)保障基金。完善國(guó)有資本經(jīng)營(yíng)預(yù)算制度，提高國(guó)有資本收益上繳公共財(cái)政比例，2020年提到百分之三十，更多用于保障和改善民生。 
六、國(guó)企改革的新思路中主要有四大亮點(diǎn)：
1、著力打破壟斷，引入競(jìng)爭(zhēng)，維護(hù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)公平公正的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。
2、將國(guó)企拆分，形成經(jīng)營(yíng)實(shí)體，進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)作---鐵道部的取消
3、國(guó)有企業(yè)去行政化，這也是政治體制改革在國(guó)企改革中的反映。
4、解決國(guó)有企業(yè)獨(dú)資和控股問(wèn)題，實(shí)行產(chǎn)權(quán)多元化。
七、國(guó)企高層領(lǐng)導(dǎo)在大背景下戰(zhàn)略思考和決策的特點(diǎn)
1. 政治和經(jīng)濟(jì)一體化，是制定高層領(lǐng)導(dǎo)決策的戰(zhàn)略方向；
2. 控制全局和協(xié)調(diào)局部，是制定高層領(lǐng)導(dǎo)決策的基礎(chǔ)；
3. 長(zhǎng)遠(yuǎn)與當(dāng)前利益相結(jié)合，是制定高層領(lǐng)導(dǎo)決策的著眼點(diǎn)；
4. 各基本戰(zhàn)線(或戰(zhàn)場(chǎng))全面協(xié)調(diào)發(fā)展，是制定高層領(lǐng)導(dǎo)決策必須遵循的原則；
5. 開(kāi)拓進(jìn)取與穩(wěn)步前進(jìn)相結(jié)合，是制定高層領(lǐng)導(dǎo)決策的行動(dòng)準(zhǔn)則；
6. 預(yù)判經(jīng)濟(jì)走勢(shì)和政策調(diào)整方向是制定高層領(lǐng)導(dǎo)決策的總方針。

第二講：什么是戰(zhàn)略和戰(zhàn)略思維
一、究竟什么是戰(zhàn)略？
二、正確的提出問(wèn)題有時(shí)候勝過(guò)正確的回答問(wèn)題
三、戰(zhàn)略思維的出發(fā)點(diǎn)
四、什么是真正的戰(zhàn)略性成功
1、一切與市場(chǎng)規(guī)律相違背的成功，都不是戰(zhàn)略性的成功
為什么萬(wàn)科突破小公司效應(yīng)，而成為房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者？
為什么TCL在盈利形勢(shì)大好的情況下急轉(zhuǎn)直下，嚴(yán)重虧損？
2、一切與客戶(hù)價(jià)值相違背的成功，都不是戰(zhàn)略性的成功
為什么諾頓百貨成為行業(yè)盈利能力的最強(qiáng)者？
為什么海底撈的進(jìn)駐對(duì)于這個(gè)城市的火鍋業(yè)來(lái)說(shuō)是一場(chǎng)災(zāi)難？
3、一切與團(tuán)隊(duì)和組織能力無(wú)關(guān)的成功，都不是戰(zhàn)略性的成功
為什么中餐沒(méi)有世界著名品牌，而麥當(dāng)勞卻是世界五百?gòu)?qiáng)？
為什么順馳置業(yè)、掉渣餅等如日中天的連鎖品牌會(huì)潰敗如山倒？

第三講：戰(zhàn)略分析——四大戰(zhàn)略分析工具的實(shí)操演練
1、波特的五力模型 ——— 最實(shí)用的行業(yè)分析工具
2、SWOT矩陣 ------- 最廣泛應(yīng)用的態(tài)勢(shì)分析工具
3、波士頓矩陣 ------- 產(chǎn)品在市場(chǎng)的增長(zhǎng)/份額實(shí)用測(cè)評(píng)
4、客戶(hù)價(jià)值鏈 -------- 尋找那片“藍(lán)海”的必由之路

第四講：戰(zhàn)略規(guī)劃——4C 戰(zhàn)略規(guī)劃框架
C1：憑什么凝聚人心——誰(shuí)會(huì)和我們走到最遠(yuǎn)，走到最后 4
第一部分：核心價(jià)值觀——誰(shuí)是真心，誰(shuí)是假心，共同的理念讓隊(duì)伍黑白分明 5
第一節(jié)：偉大的公司是如何凝聚人心的？――十家世界級(jí)公司的核心價(jià)值觀 6
一、杜邦的核心價(jià)值觀 6
三、默克的核心價(jià)值觀 10
四、三星的核心價(jià)值觀 12
五、松下的核心價(jià)值觀 13
六、飛利浦的核心價(jià)值觀 15
七、輝瑞的核心價(jià)值觀 17
八、波音的核心價(jià)值觀 20
九、東芝的核心價(jià)值觀 23
十、沃爾瑪?shù)暮诵膬r(jià)值觀 25
第二節(jié)：核心價(jià)值觀都是由哪些組成的？ 27
第三節(jié)：什么樣的管理人員才是企業(yè)家真正的“親信”？ 28
第四節(jié)：如何確定企業(yè)的核心價(jià)值觀？ 29
一、尊崇社會(huì)規(guī)律 30
二、敬畏客戶(hù) 33
三、凝聚員工 36
第二部分：遠(yuǎn)景規(guī)劃——只有共同的夢(mèng)想，才能走到最遠(yuǎn) 39
第一節(jié) 偉大的公司是如何凝聚人心的？――十家世界級(jí)公司的遠(yuǎn)景 40
一、波音公司的遠(yuǎn)景 40
二、HP公司遠(yuǎn)景 41
三、三星電子的遠(yuǎn)景 42
四、默克制藥的遠(yuǎn)景 43
五、杜邦公司的遠(yuǎn)景 44
六、飛利浦公司的遠(yuǎn)景 45
七、GE公司的遠(yuǎn)景 46
八、摩托羅拉遠(yuǎn)景 47
九、萬(wàn)科的遠(yuǎn)景 48
十、華為的遠(yuǎn)景 49
第二節(jié)：遠(yuǎn)景規(guī)劃的維度 51
第三節(jié):如何制定公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃 53
一、激發(fā)野心 54
二、做出判斷 58
第三部分：戰(zhàn)略目標(biāo)——擁有共同的目標(biāo)，才能走到最后 64
第一節(jié)：戰(zhàn)略目標(biāo)——奔向遠(yuǎn)景的第一站 65
第二節(jié)：戰(zhàn)略目標(biāo)的維度 67
一、財(cái)務(wù)目標(biāo)：量化現(xiàn)實(shí)利益 68
二、戰(zhàn)略主題：聚焦業(yè)務(wù)方向 68
第三節(jié)：如何確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 69
一、制定財(cái)務(wù)目標(biāo) 70
二、聚焦戰(zhàn)略主題 74
三、準(zhǔn)確描述戰(zhàn)略目標(biāo) 75

C2：三層業(yè)務(wù)鏈安排——我們?nèi)绾文茉诿魈?、后天不?3
第一部分:三層業(yè)務(wù)鏈——企業(yè)的活命線 4
第一節(jié)：業(yè)務(wù)鏈戰(zhàn)略：什么是三層業(yè)務(wù)鏈？ 5
戰(zhàn)略三層業(yè)務(wù)鏈安排 6
第二節(jié)：怕死才能活得長(zhǎng)――優(yōu)秀公司如何從小到大？ 7
實(shí)戰(zhàn)操作案例一：未雨綢繆，適應(yīng)時(shí)代變化，摩托羅拉基業(yè)長(zhǎng)青 7
實(shí)戰(zhàn)操作案例二：寶潔公司如何構(gòu)筑三層業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，持續(xù)興盛160年? 12
實(shí)戰(zhàn)操作案例三：福特汽車(chē)如何設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，安然駛過(guò)百年? 16
實(shí)戰(zhàn)操作案例四：飛利浦如何平衡現(xiàn)金流與未來(lái)增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青? 19
實(shí)戰(zhàn)操作案例五：200年的杜邦，專(zhuān)業(yè)化的公司如何與時(shí)俱進(jìn)，持續(xù)百年? 22
實(shí)戰(zhàn)操作案例六：惠普如何安排業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，60多年來(lái)一直領(lǐng)先行業(yè)? 25
實(shí)戰(zhàn)操作案例七：TCL如何保證現(xiàn)金流與增長(zhǎng)業(yè)務(wù)之間的平衡? 27
實(shí)戰(zhàn)操作案例八：愛(ài)多VCD業(yè)務(wù)安排與短命之間有什么聯(lián)系? 30
第二部分：如何進(jìn)行三層業(yè)務(wù)鏈的規(guī)劃？ 33
評(píng)估現(xiàn)有業(yè)務(wù)：確定那些是現(xiàn)金流，那些支撐未來(lái)增長(zhǎng)？ 33
第三部分：核心業(yè)務(wù)：沒(méi)有核心業(yè)務(wù)的穩(wěn)固，一切都是空中樓閣 36
操作實(shí)例：核心業(yè)務(wù)的穩(wěn)固，保證了寶潔的持續(xù)繁榮 36
“香皂”創(chuàng)造了寶潔，并專(zhuān)注了108年，為后來(lái)的多品牌發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ) 36
第四部分：增長(zhǎng)業(yè)務(wù)：明天的現(xiàn)金流需要在今天準(zhǔn)備 38
操作實(shí)例：為了減少對(duì)核心業(yè)務(wù)的依賴(lài)，迪斯尼大力資助新的增長(zhǎng)項(xiàng)目 38
第五部分：種子業(yè)務(wù)：為未來(lái)播下希望的種子 40
操作實(shí)例：吉列獨(dú)占市場(chǎng)份額60％后，從4大方面尋找新的種子 40
第六部分：如何安排三層業(yè)務(wù)之間的轉(zhuǎn)換？ 43
第一節(jié)：業(yè)務(wù)鏈戰(zhàn)略的四個(gè)階梯增長(zhǎng)法 43
第二節(jié)：階段一：創(chuàng)造種子業(yè)務(wù) 43
第三節(jié)：階段二：測(cè)試業(yè)務(wù)模型，從種子業(yè)務(wù)向增長(zhǎng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。 44
第四節(jié)：階段三：復(fù)制業(yè)務(wù)模式，進(jìn)入增長(zhǎng)業(yè)務(wù)階段 45
第五節(jié)：階段四：管理好企業(yè)核心業(yè)務(wù)，謀求獲利 45
第七部分：三層業(yè)務(wù)鏈的管理——不同的業(yè)務(wù)采取不同的管理方式 48
第一節(jié)：三層業(yè)務(wù)需要三種不同的人：什么樣的人辦什么樣的事 48
第二節(jié)：三層業(yè)務(wù)不同的計(jì)劃管理：什么樣的計(jì)劃出什么樣的活 50
第三節(jié)：三層業(yè)務(wù)不同的業(yè)績(jī)管理：什么樣的考核出什么樣的結(jié)果 51

C3：比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——憑什么比別人更強(qiáng)大? 3
第一部分:我們?nèi)绾尾拍塬@得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì) 4
第一節(jié)：從現(xiàn)實(shí)中讀懂比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：ＴＣＬ為什么戰(zhàn)勝長(zhǎng)虹？ 5
案例一：中國(guó)彩電10年價(jià)格戰(zhàn)，誰(shuí)是真正的贏家？ 5
案例二：167歲的寶潔，一切服務(wù)于客戶(hù)價(jià)值 11
案例四：IBM王者歸來(lái) 14
第二部分:客戶(hù)價(jià)值戰(zhàn)略：客戶(hù)是企業(yè)唯一的起點(diǎn)與歸宿 16
第一步：客戶(hù)細(xì)分：比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn) 16
案例一：美國(guó)房地產(chǎn)領(lǐng)袖普而特如何細(xì)分客戶(hù)，領(lǐng)導(dǎo)房地產(chǎn)？ 20
案例二：Nike如何細(xì)分市場(chǎng)建立起強(qiáng)大體育用品帝國(guó)？ 23
案例三：周密的客戶(hù)細(xì)分，幫助摩托羅拉尋呼機(jī)叱咤風(fēng)云 24
第二步：選定目標(biāo)客戶(hù)群 27
第三步：確定目標(biāo)客戶(hù)群的價(jià)值定位 29
示例：房屋出租公司客戶(hù)需求排序與價(jià)值定位 30
第四步：提出公司戰(zhàn)略?xún)r(jià)值主張 31
案例一：麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值主張——“我們不是在賣(mài)漢堡，而是在為人們提供美好的生活” 32
第五步：基于公司戰(zhàn)略?xún)r(jià)值主張，創(chuàng)建運(yùn)營(yíng)體系 33
案例一：聯(lián)邦快遞基于價(jià)值主張構(gòu)建的運(yùn)營(yíng)體系 33
第三部分：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：通過(guò)三維聚焦獲得比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)！ 35
第一節(jié)：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的起點(diǎn)是三維聚焦 35
第二節(jié)：如何通過(guò)聚焦獲得三維競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 36
第三節(jié)：三維聚焦的操作步驟 37
第一步：依據(jù)客戶(hù)價(jià)值定位設(shè)計(jì)相應(yīng)的產(chǎn)品 37
第二步：選定目標(biāo)區(qū)域 39
第三步：制定相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)策略與市場(chǎng)戰(zhàn)略 43
操作案例一：摩托羅拉如何基于客戶(hù)細(xì)分建立競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？ 44
操作案例二：凌志LS400如何占領(lǐng)高端市場(chǎng)？ 47
操作實(shí)例三：1993年遭遇虧損的戴爾，如何再次成功？ 49

C4：核心競(jìng)爭(zhēng)能力——我們有什么讓別人無(wú)法模仿 3
第一部分:核心競(jìng)爭(zhēng)力為什么如此重要? 4
第一節(jié)：個(gè)人不可能持續(xù)企業(yè)——企業(yè)家為什么不是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？ 6
第二節(jié)：沃爾瑪?shù)膯⑹?mdash;—只有基于核心競(jìng)爭(zhēng)能力才能有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 7
第三節(jié)：沒(méi)有戰(zhàn)略就沒(méi)有未來(lái)——走出外強(qiáng)中干、修煉核心競(jìng)爭(zhēng)能力 8
范例一：戴爾模式為什么無(wú)法模仿? 11
范例二：為什么沃爾瑪會(huì)成為世界第一？ 17
范例三：麥當(dāng)勞模式為什么無(wú)法模仿？ 20
范例四：可口可樂(lè)模式為什么無(wú)法模仿？ 23
第二部分：核心競(jìng)爭(zhēng)力由什么構(gòu)成？ 28
第一節(jié)：核心競(jìng)爭(zhēng)力的兩個(gè)維度 28
第二節(jié)：核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值 29
第三節(jié)：核心競(jìng)爭(zhēng)力為什么能夠使企業(yè)與眾不同？ 30
第三部分：如何確定核心競(jìng)爭(zhēng)力？ 31
第一節(jié)：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的判定原則——漏斗原理 31
第二節(jié)：核心競(jìng)爭(zhēng)力的起點(diǎn)是客戶(hù)價(jià)值 31
第三節(jié)：如何確定組織執(zhí)行力？ 34
第四部分：如何培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力？ 36
第一節(jié)：培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的原則——斜木桶理論 36
第二節(jié)：培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的操作步驟 37
第一步：發(fā)揮企業(yè)家的第一推動(dòng)力 37
第二步：打造卓越的企業(yè)執(zhí)行力 40

第五講：戰(zhàn)略實(shí)施——4R目標(biāo)績(jī)效管控考核體系

一、R1－經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃系統(tǒng)的操作方案與實(shí)施模板
有的企業(yè)都要做計(jì)劃和預(yù)算，但多數(shù)沒(méi)有制定計(jì)劃的流程和模板，R1指導(dǎo)企業(yè)正確地將戰(zhàn)略規(guī)劃變成可執(zhí)行的年度計(jì)劃并層層分解，落實(shí)到部門(mén)與行動(dòng)上。

1．制定經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：量化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo) / 關(guān)鍵行動(dòng)措施 / 資源要求和風(fēng)險(xiǎn)分析
2．經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃的五原則：定時(shí)化 / 流程化 / 數(shù)量化 / 具體化 / 考核化
3．制定經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃：自上而下的分解目標(biāo)，自下而上的提出關(guān)鍵行動(dòng)措施
4．制定經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃的五個(gè)步驟：
-公司層制定年度規(guī)劃目標(biāo)，主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)、計(jì)劃業(yè)績(jī)的期望指標(biāo)，并將指標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)層面
-業(yè)務(wù)層根據(jù)公司總體指導(dǎo)思想和要求制定年度預(yù)算計(jì)劃
-在年度計(jì)劃下做詳細(xì)的季度業(yè)務(wù)規(guī)劃和月度業(yè)務(wù)規(guī)劃
-以公司層和業(yè)務(wù)層為單位進(jìn)行，業(yè)務(wù)規(guī)劃中最主要內(nèi)容是生產(chǎn)/銷(xiāo)售計(jì)劃與關(guān)鍵成功措施兩個(gè)部分
-根據(jù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃與關(guān)鍵措施，各業(yè)務(wù)層/銷(xiāo)售點(diǎn)制定關(guān)鍵行動(dòng)措施表、進(jìn)度時(shí)間表及資源需求計(jì)劃，將計(jì)劃具體落實(shí)到具體的行動(dòng)上
5．公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃的１０張關(guān)鍵表格模板
－銷(xiāo)售收入及回款預(yù)算表模板 / 預(yù)算損益表模板 / 預(yù)算現(xiàn)金流量表 / 生產(chǎn)量預(yù)算表 / 制造費(fèi)用預(yù)算表 / 產(chǎn)品成本預(yù)算 / 采購(gòu)資金預(yù)算表 / 原材料采購(gòu)預(yù)算表 / 部門(mén)管理費(fèi)用預(yù)算表 / 低值易耗品及辦公用品匯總采購(gòu)預(yù)算表

二、R2－關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng)的操作方案與實(shí)施模板

R2指導(dǎo)企業(yè)通過(guò)量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)和組織指標(biāo)，建立基于客戶(hù)價(jià)值的職責(zé)系統(tǒng)和基于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的指標(biāo)系統(tǒng)，提出一整套衡量員工工作情況的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)。

1．關(guān)鍵指標(biāo)制訂過(guò)程：從公司戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵因素出發(fā)，開(kāi)發(fā)公司級(jí)KPI、部門(mén)級(jí)KPI與員工的KPI
2．部門(mén)基本法系統(tǒng)之一：從價(jià)值和流程入手找出關(guān)鍵部門(mén)
-運(yùn)用價(jià)值曲線法確定關(guān)鍵部門(mén) / 運(yùn)用核心流程法確定關(guān)鍵部門(mén) / 根據(jù)部門(mén)特點(diǎn)落實(shí)部門(mén)權(quán)責(zé)
3．部門(mén)基本法系統(tǒng)之二：從工作分析入手編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)
－編制組織結(jié)構(gòu)圖以識(shí)別崗位位置和性質(zhì) / 進(jìn)行5W1H的全方位思考 / 運(yùn)用問(wèn)卷調(diào)查法進(jìn)行工分析 / 運(yùn)用面談法進(jìn)行工作分析 / 根據(jù)分析結(jié)果編制職位說(shuō)明書(shū)
4．主要操作步驟
-根據(jù)預(yù)算計(jì)劃明確公司所需的關(guān)鍵崗位
-設(shè)定關(guān)鍵崗位工作職務(wù)權(quán)限
-明確部門(mén)崗位設(shè)置
-根據(jù)崗位評(píng)估進(jìn)行崗位職責(zé)說(shuō)明
-明確業(yè)務(wù)層面的考核指標(biāo)
-明確各個(gè)崗位的考核指標(biāo)
-責(zé)任書(shū)簽訂：通過(guò)法制化明確雙方的責(zé)任和義務(wù)

三、R3－業(yè)績(jī)跟蹤改進(jìn)系統(tǒng)的操作方案與實(shí)施模板
R3幫助企業(yè)高層建立一個(gè)質(zhì)詢(xún)平臺(tái)，以控制年度目標(biāo)的完成，并以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對(duì)相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行業(yè)績(jī)的定期質(zhì)詢(xún)，提出改進(jìn)方案，以保證年終經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
1．業(yè)績(jī)跟蹤的原則和方法
-業(yè)績(jī)跟蹤解決六大難題
-成功業(yè)績(jī)跟蹤的五大原則
2．業(yè)績(jī)跟蹤：建立"對(duì)事不對(duì)人"的戰(zhàn)略執(zhí)行體系
第一根支柱：業(yè)績(jī)跟蹤（質(zhì)詢(xún)）報(bào)表
第二根支柱：周期性業(yè)績(jī)跟蹤質(zhì)詢(xún)會(huì)議
第三根支柱：保證業(yè)績(jī)的持續(xù)改進(jìn)
3．具體操作步驟
-業(yè)績(jī)跟蹤由總經(jīng)理主持的月度質(zhì)詢(xún)、季度質(zhì)詢(xún)、半年、全年度質(zhì)詢(xún)四部分構(gòu)成。
-質(zhì)詢(xún)業(yè)績(jī)跟蹤的內(nèi)容包括財(cái)務(wù)類(lèi)的目標(biāo)、重要措施的完成情況，事前了解和解決計(jì)劃執(zhí)行中遇到的問(wèn)題，從而將部門(mén)和員工的關(guān)鍵行動(dòng)措施納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)。
-“質(zhì)詢(xún)會(huì)”使業(yè)績(jī)跟蹤不只局限于“匯報(bào)工作”，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距，找出原因，并提出提高業(yè)績(jī)的方案。
四、R4－業(yè)績(jī)考核評(píng)估系統(tǒng)的操作方案與實(shí)施模板
如果員工不能按勞取酬，多勞者不能多得，則勢(shì)必效率低下。R4部分通過(guò)業(yè)績(jī)矩陣進(jìn)行區(qū)分，真正做到能者上，劣者汰，從而“依靠制度和文化凝聚人而不是老板的權(quán)威與親情凝聚人”。
一個(gè)優(yōu)秀的公司之所以能夠優(yōu)秀，關(guān)鍵在于考核時(shí)將業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)力建立在對(duì)客戶(hù)始終如一的經(jīng)營(yíng)方針上來(lái)
1．績(jī)效考核兩大基本點(diǎn)：明確目的保 / 以原則為中心
2．績(jī)效考核兩大支柱核：工作責(zé)任書(shū) / 業(yè)績(jī)考核
3．業(yè)績(jī)考核操作流程：收集數(shù)據(jù) / 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分 / 業(yè)績(jī)成就分類(lèi) / 決定獎(jiǎng)懲
4．績(jī)效考核的兩大操作系統(tǒng)：1．短期考核的操作要點(diǎn) / 2．年度考核的操作要點(diǎn)
5．績(jī)效考核的三大流程：業(yè)績(jī)與薪酬/激勵(lì)掛鉤流程 / 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和評(píng)級(jí)流程 / 獎(jiǎng)懲決策流程
6．績(jī)效考核的五大步驟：1．明確業(yè)績(jī)與薪酬的掛鉤模式 / 2．明確需要使用的激勵(lì)組合3．采集、匯總業(yè)績(jī)達(dá)成數(shù)據(jù) / 4．進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力評(píng)估 5．制作業(yè)績(jī)-激勵(lì)表格獎(jiǎng)優(yōu)罰劣
7．具體操作步驟
-在年初層層簽訂責(zé)任制合同。
-在年末根據(jù)指標(biāo)完成情況，決定每個(gè)員工的工資增/減幅以及獎(jiǎng)金。
-按業(yè)績(jī)與企業(yè)歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業(yè)人力資源發(fā)展矩陣，實(shí)行10%優(yōu)者重獎(jiǎng)，5-10%劣者尾數(shù)淘汰。
 

清華大學(xué)管理學(xué)碩士
美國(guó)密歇根州立大學(xué)管理學(xué)博士
香港財(cái)經(jīng)學(xué)院 碩士生導(dǎo)師、特聘教授
摩托羅拉企業(yè)大學(xué)（MU）全球高級(jí)講師
陜西工商管理碩士學(xué)院MBA導(dǎo)師、特聘教授
北京大學(xué)匯豐商學(xué)院、廈門(mén)大學(xué)總裁班特聘講師
曾任：摩托羅拉（中華區(qū)）培訓(xùn)部經(jīng)理、戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理
西安交通大學(xué)戰(zhàn)略與決策中心研究員,副教授
西安交通大學(xué)管理學(xué)院MBA導(dǎo)師，CEO（總裁）班核心講師
陜西人民廣播電臺(tái)財(cái)經(jīng)評(píng)論員、撰稿人
薛老師專(zhuān)注于國(guó)民經(jīng)濟(jì)課題、課程及相關(guān)政策研究，最擅長(zhǎng)企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略思維、機(jī)制的打造和導(dǎo)入，除了在院校授課和在全國(guó)舉辦大型公開(kāi)課外，還深入機(jī)關(guān)和企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部的進(jìn)行培訓(xùn)與咨詢(xún)項(xiàng)目。薛磊老師培訓(xùn)激情洋溢、幽默風(fēng)趣、入木三分，深受領(lǐng)導(dǎo)和員工贊譽(yù)。

授課特色
★理論功底扎實(shí)，知識(shí)體系豐富
★拒絕單向的灌輸式授課，寓教于樂(lè)，通過(guò)故事、游戲、PK等環(huán)節(jié)讓整個(gè)教學(xué)活動(dòng)豐富有趣。
★專(zhuān)業(yè)的課程教學(xué)設(shè)計(jì)，知識(shí)體系完善，邏輯嚴(yán)密。而且在PPT設(shè)計(jì)中，讓邏輯和知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行完美呈現(xiàn)。

主講課程
《經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析與最新政策解讀》
《宏觀經(jīng)濟(jì)政策解讀與銀行業(yè)趨勢(shì)分析》
《聚焦“兩會(huì)” 開(kāi)啟“十三五”新征程》
《求實(shí)創(chuàng)新 提高黨務(wù)工作水平》
《新時(shí)代 新思想 新征程》
《學(xué)習(xí)遵守十九大新黨章 做新時(shí)代合格共產(chǎn)黨員》 

• 問(wèn)題的分析與決策

   

  第一部分：解決問(wèn)題的價(jià)值與基本思維模式1.透視思維流程2.面對(duì)復(fù)雜的管理情境3.案例分析－管理的難題4.基本思維模式的種類(lèi)5.思維 vs.提問(wèn)技巧6.問(wèn)題分析與解決的4種科學(xué)流程第二部分 迅速思考問(wèn)題的邏輯思維幾個(gè)關(guān)鍵的邏輯思維如何概括邏輯思維如何將幾個(gè)關(guān)鍵思想分組找出問(wèn)題的關(guān)鍵共性第三部分：探究和..

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• 理性經(jīng)營(yíng)與決策沙盤(pán)課程

   

  一、戰(zhàn)略管理1、通過(guò)模擬經(jīng)營(yíng)，練習(xí)使用戰(zhàn)略分析的工具和方法，評(píng)估內(nèi)部資源與外部環(huán)境，分析與識(shí)別市場(chǎng)機(jī)會(huì)與威脅2、制定、實(shí)施模擬企業(yè)的中、長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略3、設(shè)計(jì)適合模擬企業(yè)戰(zhàn)略需要的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與運(yùn)作流程4、學(xué)習(xí)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的確立與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)締造策略5、根據(jù)模擬企業(yè)發(fā)展需要，運(yùn)用穩(wěn)定、增長(zhǎng)與收縮戰(zhàn)略6、根據(jù)模擬經(jīng)營(yíng)形勢(shì)，靈活運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)者、追..

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  引言經(jīng)營(yíng)是管理的延伸。決策是管理的實(shí)質(zhì)。課程簡(jiǎn)介理性經(jīng)營(yíng)與決策沙盤(pán)模擬培訓(xùn)課程旨在通過(guò)運(yùn)用現(xiàn)代沙盤(pán)教學(xué)方法，樹(shù)立管理者的經(jīng)營(yíng)管理思想和理性決策意識(shí)，切實(shí)提升管理者分析環(huán)境、洞察市場(chǎng)、把握機(jī)會(huì)、制定戰(zhàn)略、確立優(yōu)勢(shì)、改進(jìn)績(jī)效、靈活經(jīng)營(yíng)、正確決策的能力。課程大綱一、戰(zhàn)略管理1、通過(guò)模擬經(jīng)營(yíng)，練習(xí)使用戰(zhàn)略分析的工具和方法，評(píng)估內(nèi)部資源..

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