產(chǎn)品管理：用機(jī)制降低風(fēng)險(xiǎn)

    時(shí)間：2012-03-07

前言：

產(chǎn)品管理體系是專注于對(duì)產(chǎn)品整個(gè)生命周期的管理。產(chǎn)品的生命周期包括四個(gè)階段引入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。當(dāng)處于不同的階段時(shí)，市場(chǎng)對(duì)于產(chǎn)品的反應(yīng)不同，因而產(chǎn)品管理的重點(diǎn)也不相同。產(chǎn)品管理是貫穿企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的主線，將涉及到市場(chǎng)分析、新產(chǎn)品策略、營(yíng)銷體系、運(yùn)營(yíng)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、資金管理、成本核算等一系列工作。

創(chuàng)新成本的大幅降低，催生出了許多新產(chǎn)品，雖然它們將面臨更高的失敗率、更激烈的競(jìng)爭(zhēng)和更困難的用戶關(guān)注度，可無(wú)論如何，一個(gè)產(chǎn)品力量崛起的時(shí)代正在不可避免地到來(lái)。而在這個(gè)時(shí)代，唯有產(chǎn)品精神才是無(wú)論大公司或是小公司，所能夠成長(zhǎng)的最大支撐。

對(duì)小團(tuán)隊(duì)而言，它們?cè)诰徒疱X成本降低的同時(shí)，能夠更專注在產(chǎn)品本身，專注在用戶的具體需求上，并有可能在每一個(gè)大公司留下的縫隙處撕開(kāi)第一步缺口，走出真正站穩(wěn)腳跟的一步；而對(duì)大公司而言，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)日漸碾平它們與用戶的第一觸點(diǎn)，產(chǎn)品在群體智慧之下以比以前更快的速度迭代時(shí)，它們更需要系統(tǒng)性創(chuàng)新，從管理和權(quán)力機(jī)制上做出改變，并與創(chuàng)新者站在一起，由此汲取前進(jìn)的力量。

任何一個(gè)產(chǎn)品的模式都是做出來(lái)的，不是總結(jié)出來(lái)的。尤其在產(chǎn)品的早期階段，產(chǎn)品經(jīng)理不能被各種模式束縛了自己的頭腦和創(chuàng)造力，應(yīng)該忘記這些東西，回到產(chǎn)品本質(zhì)。那產(chǎn)品本質(zhì)是什么呢？就是回答這個(gè)問(wèn)題：用戶為什么用你的產(chǎn)品？你的產(chǎn)品解決了什么問(wèn)題？給用戶帶來(lái)了什么價(jià)值？

所以要從用戶的角度去看問(wèn)題，忘掉自我。我們每個(gè)人都有太多自我，都認(rèn)為我們應(yīng)該給個(gè)什么功能給用戶、有個(gè)什么技術(shù)應(yīng)該可以教育用戶來(lái)用，其實(shí)越是普通用戶，他們的想法越是和產(chǎn)品經(jīng)理的想法差異很大，連雙方腦子里的詞匯都大相徑庭。

對(duì)一個(gè)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品經(jīng)理就是總經(jīng)理，有些產(chǎn)品經(jīng)理做出一個(gè)產(chǎn)品來(lái)，說(shuō)自己是基于LBS的什么服務(wù)，是O2O的什么什么產(chǎn)品……你要對(duì)自己的產(chǎn)品負(fù)責(zé)，要找到真正的用戶需求，而不只是把一些概念掛在嘴邊。

當(dāng)你在網(wǎng)上看別人的總結(jié)，看得特別熱血沸騰，什么基于手機(jī)地址簿的即時(shí)通信應(yīng)用，什么Push to Talk對(duì)講，你按照這個(gè)概念去做產(chǎn)品，實(shí)際上我覺(jué)得是違背了一個(gè)做產(chǎn)品的規(guī)則。再回到Facebook，它真正最早做起來(lái)打中了什么點(diǎn)？哈佛大學(xué)的男生要泡女學(xué)生，他們有太多的荷爾蒙和太多的時(shí)間，他們要看看今年新進(jìn)來(lái)的女生長(zhǎng)什么模樣，就這一個(gè)需求解決了，打動(dòng)了第一批用戶。

“概念為先”是一種有害的思路，可罪過(guò)并不在產(chǎn)品經(jīng)理自己，而是被兩類人害了。一類是進(jìn)行馬后炮式總結(jié)的人，比如Facebook帶動(dòng)了社交網(wǎng)絡(luò)的風(fēng)潮，國(guó)內(nèi)所有做這樣產(chǎn)品的人都給自己掛上兩個(gè)標(biāo)簽，一個(gè)叫SNS（社交網(wǎng)絡(luò)），一個(gè)叫六度空間理論。可是，F(xiàn)acebook是因?yàn)橛辛肆瓤臻g理論、有了社交網(wǎng)絡(luò)這種認(rèn)識(shí)才成功的嗎？實(shí)際上這種總結(jié)過(guò)于抽象，它把真正成功中做產(chǎn)品的那種細(xì)節(jié)全部給抹掉了。

你要做的是在市場(chǎng)上為你的產(chǎn)品找到切入點(diǎn)，你個(gè)人的發(fā)型可以酷一點(diǎn)，你的思想一定要土一點(diǎn)——要從普通用戶的角度出發(fā)，用他們的喜怒哀樂(lè)和他們的思維去看問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)他們是怎么想的、怎么談?wù)摦a(chǎn)品的。很多產(chǎn)品經(jīng)理生活在北京、上海、廣州、深圳等地，平常接觸的也都是同行居多，這種所謂“白領(lǐng)”階層在中國(guó)不超過(guò)3000萬(wàn)，使用產(chǎn)品時(shí)容易形成一種自我加強(qiáng)。當(dāng)你看見(jiàn)周圍人都在“偷菜”時(shí)，其實(shí)還有很多人不知道這個(gè)游戲，只有當(dāng)騰訊做它時(shí)，它才真正擁有了全中國(guó)的用戶。

國(guó)內(nèi)有一些小的創(chuàng)業(yè)公司非常草根，他們有可能在后繼的發(fā)力階段做不上去，缺乏商業(yè)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，可是他在早期的時(shí)候會(huì)比一些所謂有經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)者或者在大公司混過(guò)的人更能看到用戶的本質(zhì)。他們可能笨拙到不能用語(yǔ)言描述出這種模式，可他能描述出用戶有一個(gè)強(qiáng)大的需求。

在廣大用戶面前，我們要把自己當(dāng)成什么也不是，才能把自己清空之后，屁股決定腦袋也坐到用戶那端。當(dāng)你把自己變成一個(gè)沒(méi)有耐心、不懂互聯(lián)網(wǎng)、要求非常簡(jiǎn)單、對(duì)太復(fù)雜的產(chǎn)品也不會(huì)用的用戶之后，你再來(lái)看自己的產(chǎn)品，會(huì)發(fā)現(xiàn)過(guò)去覺(jué)得很俊的自己的孩子，突然變得不那么漂亮了。

我們是否已進(jìn)入體驗(yàn)生活年代，這一點(diǎn)我相信不太要緊，要緊的是我們是否還需要不需要對(duì)產(chǎn)品的關(guān)注。很多時(shí)候，專家的文章往往會(huì)令很多企業(yè)和老板在一些思維上的轉(zhuǎn)變：做品牌就是做廣告，做品牌就是做VI，做營(yíng)銷就是做大賣場(chǎng)，做營(yíng)銷就是做終端，只有深度分銷才能取勝等等。無(wú)論如何，這些文章和觀點(diǎn)都影響了很多企業(yè)和老板，令很多企業(yè)誤入邪途，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)后才又回到原路！

近段時(shí)間來(lái)，最為紅火的產(chǎn)品莫過(guò)于蘋(píng)果公司推出的手機(jī)和掌上電腦了，可謂全球無(wú)人能敵。細(xì)細(xì)研究一下，我們可以看出，難道蘋(píng)果公司不再是在研究創(chuàng)新產(chǎn)品嗎？不再是研究產(chǎn)品的性能改造嗎？試問(wèn)：如果蘋(píng)果公司還是停留在過(guò)去價(jià)格高昂的專業(yè)化產(chǎn)品上，我相信也沒(méi)有多少人能敢于問(wèn)津，也不會(huì)把大眾消費(fèi)者硬搶過(guò)去，也不可能有今天的紅火局面。所以，我覺(jué)得，價(jià)廉物美的產(chǎn)品永遠(yuǎn)是我們做企業(yè)人研究的主題，因?yàn)橄M(fèi)者的構(gòu)成永遠(yuǎn)是金字塔構(gòu)造的，只不過(guò)企業(yè)和老板們一定要有創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新產(chǎn)品。

分清根本、理清本末是每一企業(yè)人首先要清晰的，不然的話就會(huì)把企業(yè)帶進(jìn)迷途?，F(xiàn)在中國(guó)，對(duì)產(chǎn)品的研究和創(chuàng)新我覺(jué)得我們的企業(yè)不是做好了，而是做得還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。我們只要到市場(chǎng)去看一看，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的假貨、虛貨（弄虛作假）、粗貨（做工不夠精細(xì)）還是很多。三十年企業(yè)發(fā)展告訴我們，只有那些認(rèn)真把產(chǎn)品當(dāng)作一回事的企業(yè)才能真正存活下來(lái)，才能發(fā)展到今天。那些靠欺騙消費(fèi)者、欺騙客戶的自欺欺人的企業(yè)早已收工了。

2000年，在果汁企業(yè)們還在為誰(shuí)的果汁更濃更純爭(zhēng)論得不亦樂(lè)乎時(shí)，統(tǒng)一鮮橙多默不作聲地開(kāi)創(chuàng)了第一款PET瓶低濃度果汁飲料新品類――統(tǒng)一鮮橙多，結(jié)果，產(chǎn)品上市后火爆異常，讓糊嘴的濃純果汁們望塵莫及；看到低濃度橙汁的巨大市場(chǎng)，又眼看著匯源的“真鮮橙”和康師傅的“鮮的每C”打得不亦樂(lè)乎，可口可樂(lè)獨(dú)辟蹊徑。

在2004年開(kāi)發(fā)出含鮮橙顆粒的“美汁源果粒橙”，將低濃度飲料帶入了看得見(jiàn)的果粒時(shí)代；當(dāng)別人感嘆老干媽風(fēng)味豆豉醬出自沒(méi)有多少文化的老太太之手，并以“老干爹”“老干爸”跟進(jìn)時(shí)，張仲景大廚房推出了“香菇醬”，舉起“營(yíng)養(yǎng)佐餐”大旗，做出了大市場(chǎng)；在中國(guó)，將小米作為營(yíng)養(yǎng)輔食有著悠久的傳統(tǒng)，在別人以大米粉與亨氏等大品牌硬碰硬仍找不到出路時(shí)，沁州黃第一款嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)小米米粉誕生了，把小品類做成了大行業(yè)。

很多做產(chǎn)品的感悟，實(shí)際上是在失敗中磨練出來(lái)的。比如，最近我一直在感慨：?jiǎn)滩妓蛊鋵?shí)犯過(guò)錯(cuò)誤。佛法里說(shuō)，人是貪、嗔、癡的，貪是每個(gè)人的本性。所以，公司的CEO總是喜歡開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)理總是喜歡給產(chǎn)品增加新功能。在PC時(shí)代，喬布斯要打敗微軟，什么都做，但是遭遇到很多挫折。但當(dāng)他上了一定歲數(shù)，重新回到蘋(píng)果做iPod的時(shí)候，每個(gè)階段他只是專注在一個(gè)產(chǎn)品上。喬布斯對(duì)新事物可能不像年輕人那樣敏感，他的創(chuàng)造力可能沒(méi)有年輕人那么銳利，但是他找到了感覺(jué)，找到了正確的方法，結(jié)果取得了巨大成功。

怎么樣做一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理？這個(gè)話題其實(shí)蠻復(fù)雜，我希望業(yè)界能夠多討論，因?yàn)橹挥谐霈F(xiàn)更多的優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)才能產(chǎn)生更多優(yōu)秀的產(chǎn)品。要知道，產(chǎn)品是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的基礎(chǔ)，離開(kāi)這個(gè)基礎(chǔ)，談虛的，談大的，都沒(méi)用。我也希望每一位產(chǎn)品經(jīng)理，不管是在哪個(gè)公司，不管你是不是與360競(jìng)爭(zhēng)，不管你是不是喜歡360和周鴻祎，看到這篇文章后，都能夠以自己身為一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理為驕傲，能夠有一個(gè)充滿自信的“大我”，同時(shí)又有一個(gè)以服務(wù)用戶為本的“小我”。

別人怎么看你的頭銜，不重要。能否做出一個(gè)好產(chǎn)品，很重要，因?yàn)檫@是檢驗(yàn)一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理是否優(yōu)秀的唯一標(biāo)準(zhǔn)。而產(chǎn)品經(jīng)理的孩子就是產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)理的精力就必須投給產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)理是必須具有創(chuàng)造性、預(yù)見(jiàn)性、專業(yè)性，要做一名合適、合格的產(chǎn)品經(jīng)理，需要長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)、總結(jié)和積累，并保持同行業(yè)、不同行業(yè)各類人員的溝通，從而啟發(fā)無(wú)窮智慧。