導(dǎo)讀：一個(gè)CEO在對(duì)企業(yè)的規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)、操作方法、模式等問(wèn)題上做個(gè)總結(jié)就是企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略細(xì)化一下就是boss布置給員工的工作。

制定戰(zhàn)略首先是關(guān)于做什么、不做什么的選擇。然而，大多數(shù)企業(yè)缺乏專(zhuān)注精神。它們沒(méi)法抵抗那些看上去很吸引人的誘惑，結(jié)果便是迷失在方向不同、貌似都不錯(cuò)的戰(zhàn)略中。戰(zhàn)略太多就會(huì)缺乏焦點(diǎn)，英國(guó)Future媒體集團(tuán)的做法頗值得借鑒。Future決定專(zhuān)做針對(duì)年輕男士的分類(lèi)雜志，為此，它做出了一系列清晰的選擇。盡管出版一本針對(duì)中年婦女的雜志可能很賺錢(qián)，但它們沒(méi)那么做，因?yàn)樗J(rèn)為，把消費(fèi)者鎖定在更明確的特定群體對(duì)它更有利。

做的事情與價(jià)值創(chuàng)造無(wú)關(guān)：有些企業(yè)做出的決定性選擇，似乎根本看不出來(lái)能給企業(yè)帶來(lái)什么價(jià)值。戰(zhàn)略不僅僅是做選擇，CEO需要解釋清楚這樣選擇將給公司帶來(lái)多大價(jià)值。比如，許多跨國(guó)公司都有一張擴(kuò)張計(jì)劃矩陣表，橫向是國(guó)家，縱向是產(chǎn)品線。公司的戰(zhàn)略就是盡快把這張表格填滿(mǎn)。但是，為什么要在所有國(guó)家開(kāi)展所有業(yè)務(wù)呢?如果這么做真能帶來(lái)更大價(jià)值，那它可以被稱(chēng)為戰(zhàn)略，然而，實(shí)際上它并不能。不能帶來(lái)價(jià)值的行為是缺乏理智的行為，那不是戰(zhàn)略，只是個(gè)靶子。

混淆目標(biāo)與戰(zhàn)略：我們要在行業(yè)內(nèi)爭(zhēng)做第一或第二!你肯定聽(tīng)過(guò)這樣的口號(hào)。這就好比一名田徑運(yùn)動(dòng)員說(shuō)：“我要奪得2012年奧運(yùn)會(huì)400米跑步的金牌，要比別人跑得都快。”這種提法沒(méi)有問(wèn)題，但真正的問(wèn)題是如何做。一家公司想成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊、想在明年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)50%，一所商學(xué)院想辦成世界級(jí)的商學(xué)院，這些都沒(méi)錯(cuò)，但充其量它們都是非常棒目標(biāo)，而不是戰(zhàn)略。你需要可行的想法和理性的戰(zhàn)略，以落實(shí)這些目標(biāo)。如果缺乏執(zhí)行計(jì)劃，再好的目標(biāo)也是空想。

被困在現(xiàn)狀中：很多企業(yè)穿著“既成事實(shí)”這件緊身衣，因此，制定的戰(zhàn)略完全適合現(xiàn)在所做的事情。這就如同是在一份要做事情的清單上，寫(xiě)下的卻全都是已經(jīng)做的事情。緊抱著已經(jīng)被證明的真理當(dāng)然不錯(cuò)，遺憾的是，適用于目前所做事情的戰(zhàn)略，可能會(huì)導(dǎo)致不清晰的市場(chǎng)定位，它不能讓企業(yè)在未來(lái)1~3年內(nèi)成為行業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵角色。最糟糕的情況，就是企業(yè)什么都不放手，什么領(lǐng)域都做，并把管理權(quán)下放，還說(shuō)什么“多格局、多渠道”。這樣的企業(yè)離倒閉不遠(yuǎn)了。

只有CEO知道自己的戰(zhàn)略：最后一個(gè)原因，不如上述四個(gè)原因常見(jiàn)，但也確實(shí)存在，那就是CEO沒(méi)讓企業(yè)中其他成員知道他的戰(zhàn)略。只有能改變內(nèi)部成員行為的戰(zhàn)略，才能稱(chēng)為戰(zhàn)略。為此，CEO首先要讓大家知道你的想法。漂亮PPT上的內(nèi)容，只有通過(guò)中層領(lǐng)導(dǎo)和一線員工努力，才能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。否則，企業(yè)成員會(huì)對(duì)公司未來(lái)發(fā)展壯大等，形成各種不一樣的理解，這個(gè)公司的“戰(zhàn)略”無(wú)論做成多么漂亮的PPT演示，一樣難有好結(jié)果。