曾幾何時，一體化地位是傳統(tǒng)企業(yè)傲視群雄的資本，但是隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，傳統(tǒng)商業(yè)模式和一體化地位或許會土崩瓦解，新的價值網(wǎng)絡(luò)逐步形成，生態(tài)體系逐漸構(gòu)建。

       《利潤區(qū)》一書首次提出了價值網(wǎng)絡(luò)的概念。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，激烈的市場競爭使得企業(yè)將傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值網(wǎng)絡(luò)，以滿足顧客不斷增長的需求。

       價值網(wǎng)絡(luò)是一種新的業(yè)務(wù)模式，它將顧客日益提高的苛刻要求和靈活性與高效率低成本的制造相連接，采用數(shù)字信息快速配送產(chǎn)品，避開代理費高昂的分銷層，將合作的供應(yīng)商連接在一起，以便交付定制的解決方案，將運營提升到戰(zhàn)略水平，以適應(yīng)不斷發(fā)生的變化。

       互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使得客戶、供應(yīng)商及其合作伙伴、信息、資金都在價值網(wǎng)絡(luò)這個動態(tài)網(wǎng)絡(luò)中流動，其動力正式客戶的實際需求。

       未來的“互聯(lián)網(wǎng)+”傳統(tǒng)企業(yè)或許會融入新的“價值網(wǎng)絡(luò)”或新的生態(tài)系統(tǒng)，作為一個個聚焦于核心能力的存在。這時候，傳統(tǒng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢并非依賴于產(chǎn)品能力、生產(chǎn)能力、市場能力，更多的是體現(xiàn)于在整個生態(tài)環(huán)境中與其他節(jié)點的協(xié)同能力。

       那么，隨著互聯(lián)網(wǎng)促進信息的流動，傳統(tǒng)企業(yè)與整個商業(yè)生態(tài)進行融合，合作開發(fā)的項目將越來越多，開放性創(chuàng)新更加深入，節(jié)點的聯(lián)系將更多，產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟增多，產(chǎn)業(yè)的垂直一體化程度會不斷降低，因此更多的外包會涌現(xiàn)，這時候傳統(tǒng)企業(yè)難道還奢望增強自我控制能力？

       如果說互聯(lián)網(wǎng)改變了我們的生活，那么移動互聯(lián)網(wǎng)正在改變互聯(lián)網(wǎng)時代所形成的價值網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)業(yè)格局。

       我們曾經(jīng)認為，生鮮的“藍海”與“神話”好像擺在大家的面前——“輕點鼠標，新鮮健康的肉菜水果就能按時送上門”，這一直是白領(lǐng)主婦最大的心愿，對于要兼顧工作和家庭的她來說，新鮮蔬菜送到家解決了消費者的生活之憂。

       在傳統(tǒng)渠道特別是超市中，生鮮產(chǎn)品是聚客的法寶，銷售額占總銷售額的20%~50%。與此形成鮮明對比的是，線上網(wǎng)購市場中農(nóng)副產(chǎn)品的滲透率僅為1%左右，巨大的市場等待著開發(fā)。PC互聯(lián)網(wǎng)時代生鮮電商“圈地運動”的當局者依然記憶猶新，如中糧電商、亞馬遜、順豐優(yōu)選、本來生活、淘寶、京東等都殺入了生鮮領(lǐng)域。

       但是，因為冷鏈成本和耗損成本居高不下，客單價如果低于200元，扣除產(chǎn)品成本、物流成本和流通損耗基本沒利潤。但是，新型的生鮮電商O2O化將這些傳統(tǒng)電商模式用“柔道”策略打了一個漂亮的翻身仗。移動互聯(lián)網(wǎng)完勝PC互聯(lián)網(wǎng)。

       新的價值網(wǎng)絡(luò)于是產(chǎn)生：宅配的模式會讓物流成本隨客單量的提升而直線上升，所以，“青年菜君”選擇的是配送成本更低的自提模式——即用戶提前一天下好訂單，在第二天下班后便可以到地鐵站附近的“青年菜君”實體店自提，而未下訂單的用戶也可以直接在下班后到“青年菜君”實體店購買半成品生鮮，只是可選種類與晚上預(yù)定的會有差異。

       這樣一來“青年菜君”便只需負責(zé)每天進貨處理，以及從中央廚房到門店一站式配送即可。如此一來，便大大節(jié)約了物流的配送成本以及產(chǎn)品的流通損耗，解開了生鮮電商的死穴。

       太極、柔道的核心就是避其鋒芒、發(fā)揮長處，逐漸找到自己差異化的發(fā)展方向。從商業(yè)層面上來說，就是利用傳統(tǒng)企業(yè)的長處，利用“互聯(lián)網(wǎng)+”重新定義市場格局，避開競爭短處，實現(xiàn)柔道式攻破。

       百事可樂的確是柔道中的高手?？煽诳蓸放c百事可樂的戰(zhàn)爭歷史表明，可口可樂以可樂的發(fā)明者以及“7+X”配方定位于“正宗的可樂”，但是百事可樂卻把“正宗“重新定位——所謂”正宗=老年”，把競爭格局裂變?yōu)?ldquo;老年人的可樂”和“年輕人的可樂”，讓可口可樂不能逃離其正宗的定位，活生生被套上了老年人可樂的枷鎖。為了迎合年輕人喜歡運動的特點，百事可樂采取大包裝策略，把可口可樂的百十家灌裝廠和瓶子制造商“打”得措手不及。

       對“青年菜君”來說，生鮮電商的市場很大，但過去很多都“死”在模式上，比如說采用宅配物流、庫存積壓等。生鮮最大的問題就是配送和損耗，在這兩方面有所突破才會有出路。

       無需“葵花寶典”，無需高大上的發(fā)明專利，無需很多大型APP，無需大量冷鏈車。需要的僅僅是在移動互聯(lián)網(wǎng)上的一個商業(yè)模式的創(chuàng)新，把傳統(tǒng)電商的送貨上門改成“在地鐵自提”，就成功地實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型。