“互聯(lián)網(wǎng)+”的驅(qū)動(dòng)：驗(yàn)證價(jià)值，驗(yàn)證增長

    時(shí)間：2015-05-07

      廣告大師奧格威說過：我知道我的廣告費(fèi)一半浪費(fèi)了，但是我不知道這一半浪費(fèi)在哪里。如果一個(gè)營銷投入或者宣傳推廣行為沒有精準(zhǔn)地命中消費(fèi)者的需求，即使經(jīng)過成本核算和廣告績效考核，結(jié)果也只能是南轅北轍，最大的浪費(fèi)莫過于此。

       惠普公司鼓勵(lì)每一位員工可以用長達(dá)4小時(shí)工作時(shí)間為社區(qū)提供志愿服務(wù)，包括設(shè)計(jì)、做網(wǎng)站、幫助學(xué)校接入互聯(lián)網(wǎng)等。但是這項(xiàng)工作的開始也面臨著極大的不確定性，因?yàn)楣静]有掌握營銷對(duì)象不愿意從事志愿者工作的真實(shí)原因，也不知道從事志愿者工作的人是出于什么目的，更不知道全球會(huì)有多少惠普熱你參加到此項(xiàng)目中。傳統(tǒng)的辦法是，搞一個(gè)完整的方案，然后去大規(guī)模實(shí)施，最后的結(jié)果一般是項(xiàng)目基本死得很慘，胎死腹中。

       轉(zhuǎn)型的正確方法是：驗(yàn)證價(jià)值假設(shè)和驗(yàn)證增長假設(shè)。

       驗(yàn)證價(jià)值假設(shè)——轉(zhuǎn)型的方案所面對(duì)的受眾群體是否具備價(jià)值；在少數(shù)目標(biāo)、少數(shù)范圍進(jìn)行實(shí)驗(yàn)之后驗(yàn)證其的確有價(jià)值，再逐步推廣。如果發(fā)覺一點(diǎn)價(jià)值都沒有，那項(xiàng)目就“洗洗睡”吧。

       驗(yàn)證增長假設(shè)——經(jīng)過驗(yàn)證之后的方案是否具備增長的可能性，有的項(xiàng)目或許只是一錘子買賣，需要驗(yàn)證信息收到者是否會(huì)進(jìn)行再次傳播，是否具有可復(fù)制性。

       傳統(tǒng)的創(chuàng)新方式會(huì)采取非常嚴(yán)密的保密措施，避免被競爭對(duì)手學(xué)習(xí)或趕超；而對(duì)于“互聯(lián)網(wǎng)+”精益創(chuàng)新的模式，用戶參與和用戶反饋比保密更為重要，持續(xù)的用戶反饋比斷續(xù)的測試更為重要。因?yàn)轵?yàn)證價(jià)值、驗(yàn)證增長是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代確定轉(zhuǎn)型最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

       每一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)都擔(dān)心互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的項(xiàng)目是否能夠成功，因此他們往往采取兩種極端表現(xiàn)：搞一點(diǎn)點(diǎn)錢試試看，實(shí)驗(yàn)不好趕快收手；投入巨資，希望一次轉(zhuǎn)型成功。

       FotT是一個(gè)把蔬菜生鮮搬運(yùn)到網(wǎng)上的互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)，它最初只有一個(gè)用戶。在沒有任何IT手段輔助的情況下，F(xiàn)otT的CEO和產(chǎn)品VP會(huì)每周上門收集客戶訂單并為其配送。

       在這種極度沒有效率的原型服務(wù)中，F(xiàn)otT逐步累積了對(duì)市場需求的認(rèn)識(shí)并擴(kuò)大了客戶群。隨著用戶的增多，他們逐漸添加了郵件下單、菜單推薦、網(wǎng)上支付等各種自動(dòng)化功能。每一項(xiàng)功能的增加都不是源于空想，而是源于實(shí)際的、迫切的用戶需求。目前。FotT提供覆蓋美國許多城市的食譜選擇、蔬菜團(tuán)購和配送的自助式網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。

       Groupon是團(tuán)購的鼻祖，Groupon創(chuàng)業(yè)初衷是做一個(gè)叫做熱點(diǎn)的集體行動(dòng)平臺(tái)，把人們聚集起來共同行動(dòng)，但是效果不佳。2008年年底創(chuàng)始人安德魯.梅森開始嘗試團(tuán)購的想法。為了快速構(gòu)建MVP產(chǎn)品，他用Wordpress搭建了簡單的網(wǎng)站，用Filemaker保存優(yōu)惠券，用腳本把PDF格式的優(yōu)惠券通過Email群發(fā)出去。這種方式給公司業(yè)務(wù)帶來7個(gè)月的快速增長。

       不要奢望一次成功，“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的轉(zhuǎn)型就好像一次華麗轉(zhuǎn)身，但也不是那么輕易的一次轉(zhuǎn)身。當(dāng)年《華爾街改革與消費(fèi)者保護(hù)法案》之后建立的呼叫中心，盡管有5億美元的預(yù)算和高利潤來源，一直是在一個(gè)小規(guī)模城市的幾個(gè)街區(qū)進(jìn)行試驗(yàn)，通過傳單、報(bào)紙廣告對(duì)該項(xiàng)服務(wù)的技術(shù)、服務(wù)人群和預(yù)估的數(shù)量進(jìn)行了測試，以幾千美元的投入利用技術(shù)和創(chuàng)新使得這個(gè)政府轉(zhuǎn)型的項(xiàng)目更加高效、更具有成本效益、更加完善。

       面對(duì)未來的高度不確定性，最好的辦法就是小范圍的實(shí)驗(yàn)和試錯(cuò)，包括類似通用電氣這樣的巨型公司也是如此。

       通用電氣的能量儲(chǔ)存部門發(fā)明了一種有可能顛覆整個(gè)行業(yè)的電池。一般的做法是立即籌建工廠、擴(kuò)大生產(chǎn)，并把這項(xiàng)新電池作為傳統(tǒng)產(chǎn)品的延伸投放市場。但是該公司最后還是采取精益創(chuàng)新的模式，認(rèn)真傾聽客戶對(duì)現(xiàn)在電池的不滿，深度挖掘客戶如何購買工業(yè)電池、電池使用頻率以及使用環(huán)境的差異。原以為數(shù)據(jù)中心需要這款電池產(chǎn)品，最后發(fā)現(xiàn)結(jié)果并非如此。