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未來組織最重要職能的是賦能,而不再是管理或激勵
    時間:2019-09-03

 阿里巴巴不斷強調(diào)要賦能商家、賦能中小企業(yè);騰訊的格局觀是“連接一切,賦能于人”;京東到家發(fā)布了“零售賦能”新戰(zhàn)略;聯(lián)想則要做“智能變革”的推動者和賦能者……

這些平臺型的大企業(yè)都在不厭其煩地強調(diào)賦能的智慧和力量,那么賦能究竟是什么?
 
★“賦能”最早是積極心理學(xué)中的一個名詞,旨在通過言行、態(tài)度、環(huán)境的改變給予他人正能量。
后來被廣泛應(yīng)用于商業(yè)和管理學(xué),其理論內(nèi)涵是企業(yè)由上而下地釋放權(quán)力,尤其是員工們自主工作的權(quán)力,從而通過去中心化的方式驅(qū)動企業(yè)組織扁平化,最大限度發(fā)揮個人才智和潛能。
 
當(dāng)前,互聯(lián)網(wǎng)作為第四次工業(yè)革命以全新方式顛覆著傳統(tǒng)行業(yè)的同時,更顛覆了傳統(tǒng)的組織治理方式。未來的組織必須有超越傳統(tǒng)的運作方式,對外必須能夠?qū)?fù)雜多變的外部環(huán)境作出更快速的反應(yīng),對內(nèi)又必須能夠持續(xù)激發(fā)精英員工的內(nèi)在動力并在工作中持續(xù)為他們賦能。
 
賦能大概有這么幾種,一種是提供直接的幫助,你缺人送人缺錢送錢卻技術(shù)送技術(shù),甚至可以直接出手,比如楊致遠的雅虎對方面的阿里巴巴,也包括騰訊投資京東幫助摩拜,這種賦能數(shù)據(jù)簡單粗暴,效果直接,但往往會造成自己難以脫身。
 
另外一種是授人以漁,幫你提高能力,比如螞蟻金服催生了印度版支付寶,阿里巴巴在非洲培訓(xùn)電商等等。這樣的賦能,不改變被賦能者面對消費者的界面,不改變生產(chǎn)關(guān)系,雖然賦能者的控制力會提高,但依然進可攻退可守,進退自如。
 
還有一種賦能就是比較黑的了,自己的友軍跟不上,就給對手挖坑,曝光他的問題或者通過謠言阻止對手創(chuàng)新發(fā)展。
 
美國《財富》雜志封面特寫描述了馬云和阿里巴巴如何賦能全球企業(yè)。阿里巴巴集團學(xué)術(shù)委員會主席曾鳴曾說過:“未來組織最重要職能的是賦能,而不再是管理或激勵”。“羅輯思維”的羅振宇對具有“賦能”特質(zhì)的公司與員工之間的關(guān)系有一個通俗的比喻:“傳統(tǒng)公司組織,每一個員工都是網(wǎng)球運動員——和上級球來球往,公司和員工是博弈關(guān)系。未來公司組織,每一個員工都是高爾夫運動員——球、球桿、18個洞就在那里,各顯神通;公司和員工是“場地”和“玩家”的關(guān)系,動作自己選,成績自己算。”
 
賦能型的組織其實更強調(diào)文化的作用,我們看到很多歐美優(yōu)秀的企業(yè)總是能不斷創(chuàng)新,如Google,他們都有很強的創(chuàng)新為導(dǎo)向的企業(yè)文化,不像中國的企業(yè)一直強調(diào)奮斗、奉獻、拼搏、吃苦耐勞。并不是奮斗拼搏不管用,而是創(chuàng)新沒有辦法靠拼出來。從促進創(chuàng)新的角度來看,賦能于業(yè)務(wù)部門的同時,還需要賦能于個體,賦能于業(yè)務(wù)部門的最終實施也是賦能于個體。個體是開展某一業(yè)務(wù)的點,業(yè)務(wù)線是由一個個工作環(huán)節(jié)點構(gòu)成的,業(yè)務(wù)線之間的交叉點也是站在點上的個體。賦能于個體對于創(chuàng)新性的問題解決、拓展增量都將起到極大的推動作用。
 
 
 
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