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重新定義管理:讓員工不為掙工資而工作
    時間:2021-04-23
我們推崇“賦能”,但“管理”這一學說在短期內(nèi)肯定不會消失,并且會在很長的時間內(nèi)繼續(xù)出現(xiàn)在組織運營中。不過要減少傳統(tǒng)管理模式上的“枯枝爛葉”,重新定義管理。這里面可以從五個方面進行轉(zhuǎn)變。
 
第一,員工不為掙工資而工作
 
以前,人們工作的意義主要是為了生計。如今,生計不是工作唯一的追求,而個人興趣和工作價值的意義變得更加重要了。
 
要實現(xiàn)這一點,領導者要將員工的興趣與崗位恰到好處地匹配——公司的職能不再是分派任務和擔任監(jiān)工的角色,而是全面周到地讓員工的專長和興趣同客戶的需求對接起來。
 
這就意味著,領導者必須是人力資源方面的專家,除了能找到一群因志趣與熱情而全情投入的員工,還要將員工的專長與志趣在公司得到盡情的發(fā)揮。
 
“不為掙工資而工作”,就是要滿足員工工作需求的多樣性,比如興趣愛好、成就感等。我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在很多年輕人,見面第一句話,不是互相問“你們這的期權多少?”;見面第一句話都是“你們那午飯怎么樣?”“你們那的中餐水平怎么樣?”。這在以前這頓飯不重要。
 
如今對一個95后,他加不加入、留不留在公司,最有吸引力的,不是因為多幾百塊工資,而是你的那頓午飯,能不能打動他;公司的那頓午飯,是不是很用心。
 
“不為掙工資而工作”,也成為很多公司嘗試“去KPI”的原因。當然,“去KPI”不是讓你沒有任何KPI指標,而是減少過多的KPI指標。
 
 蔣小華:重新定義管理
 
第二,工作就是“玩”
 
玩,是人的天性。如果工作本身就是一件好玩的事情,那符合了人的天性需求。正如你把枯燥的工作加入PK的因子,那就會變得好玩起來。
 
當然,這些已是人人都知道的事情。我想表達的是,領導者的一個重要任務,就是如何讓工作變得好玩。比如,不少創(chuàng)業(yè)者把“改變世界”的作為創(chuàng)業(yè)信條,覺得創(chuàng)業(yè)一件很好玩的事情。
 
如何讓工作好玩?可以讓團隊與有意思的人一起工作。工作協(xié)同時常會影響心情和狀態(tài)。盡可能選擇不同個性的人組成團隊在一起工作,或者是志同道合的人,或者是幽默有趣的人,或者是能彌補你不足的人。
 
同時,讓團隊在繁忙工作一段時間后,要刻意留一點短暫休息時間,喝喝茶、咖啡、網(wǎng)紅飲品,吃點小點心、美食,拉伸筋骨,望望遠處的風景,也會讓頭腦清醒很多。
 
另外,工作完成后給予獎賞。有時一餐美食、一件禮品等都是不錯的方式。適當改善美化工作環(huán)境。比如一盆花、一缸魚、一張照片、一件小玩意,都能帶給來好心情,備感愜意溫馨。
 
為了讓工作好玩,領導者們自然要帶大家去玩,而玩不是增加娛樂活動和娛樂設施去“制造快樂”,而是要讓工作本身就像是玩游戲,讓員工始終有發(fā)自內(nèi)心的愉悅感。
 
比如在谷歌,拓展活動不考慮什么“團隊建設”,讓大家好好去玩兒就行了。在天公作美的前提下,選擇一個從未到過的地方進行戶外活動,地點要離辦公室足夠遠,讓人覺得自己真是在遠行,給人獨自無法收獲的體驗。否則,其中的“假因子”常常會破壞員工內(nèi)心的志趣。
 

第三,“別光著身子就行”
 
公司沒有那么多條條框框式的硬性規(guī)定,比如很多的互聯(lián)網(wǎng)公司,辦公室可以自我布置,上班時可以理發(fā)、游泳,可以帶狗和孩子,不考勤和沒有固定的工作時間與地點等等,這對傳統(tǒng)的企業(yè)來說真是不敢想象,但它定會來到,真的!請相信我。
 
如今,我們要精簡管理規(guī)定。例如,在阿里加班,可以免費吃一頓晚飯。當時,一頓晚飯公司出15塊錢,大約一年兩百五十個工作日,一年要吃掉差不多兩千多萬加班費。
 
最早的管理辦法很簡單,員工提申請,主管批準。主管批準加班,撕張券給你。這個制度,很多人覺得很正常,用了很多年。
 
但后來去掉這個批條的制度,跟員工講清楚,加班晚餐是給加班的員工吃的,不加班最好不要吃,如果覺得很累,回去不想做飯,想吃完以后再回去,也沒關系。反正公司是我們大家的,把公司吃光了,吃窮了,就散伙。
 
前一年加班餐費在1400萬左右,取消報批制以后,多了大概100萬,變成1500萬了。但計算一下,200多工作日,每天四、五千人寫申請,主管批準發(fā)券,這事值不值一百萬?中間消耗掉的人工,消耗掉的效率何止一百萬。
 
你的公司,你的組織,有沒有這樣的無意義的制度?Google公司曾有人向董事長埃里克提議統(tǒng)一著裝問題,埃里克給出的答案是“別光著身子就行”。
 
員工管理-行課網(wǎng)
 
第四,消除等級象征
 
“如果沒有頭銜,我怎么安排他們工作?”對于這樣的話你是不是很熟悉?
 
可是在谷歌,領導地位與頭銜并不畫等號。他們經(jīng)常給表現(xiàn)最好的員工做領導的機會,幫助他們學會不受頭銜權威影響的領導藝術。
 
久而久之,這些人對帶團隊,就變得非常簡單,因為他們已經(jīng)完全學會了如何領導他人。不僅如此,很多公司把高管的福利、額外津貼和資源與新員工是一樣的,他們沒有高管餐廳、停車位或補貼。
 
曾任杰拉爾德·福特總統(tǒng)新聞秘書的羅恩·內(nèi)森分享了一個有關他的上司的故事:“上司養(yǎng)了一只狗,名叫自由。自由在總統(tǒng)辦公室地毯上方便了一下,有一位海軍服務人員立刻沖上前去清理。福特說,‘我來清理。讓開,我來清理。自己的狗要自己管,不應該讓別人收拾’。”
 
這個故事之所以令人動容,是因為美國權力最大的一個人不僅明白自己的個人責任,而且還能領會權力的真正意義。
 
越來越多的公司,不把上級稱呼為“總經(jīng)理”“總監(jiān)”“經(jīng)理”,有的直呼其名,比如聯(lián)想公司不稱楊元慶為楊總,而稱“元慶”;有的以老師相稱,比如阿里馬云,公司內(nèi)部多數(shù)稱他為馬老師。
 
消除等級象征,意味著工作要靠協(xié)同,而非靠層級關系。阿里巴巴曾鳴表示,在阿里,公司的很多資源要自己去爭取,而不是依靠領導去跟你獲取。
 
的確,企業(yè)不應被條條框框束縛,而應加強內(nèi)部的協(xié)同。這意味著你不要吝嗇時間地去了解他人、關心他人,包括他們的愛人和孩子的名字以及重要的家庭問題等細節(jié)都記下來。
 
 
第五,事前賦能大于事后激勵
 
誠然,獎勵一般多指對結(jié)果的肯定,其價值不言而喻。如能事前賦能豈不更好,這是對結(jié)果的保證。賦能就是給員工賦予某種能力和能量,其核心特征是事先性。即企業(yè)通過賦能,在員工工作之前有效點燃團隊的熱情,包括員工的參與感、主人翁意識和責任感。
 
如果事前不賦能,僅在事后獎勵,那就是員工們說“老板,你先加工資,我就會努力工作”,而老板講“你先好好工作,看你表現(xiàn)我再酌情給你加工資”。請問,這一矛盾不解決最后的結(jié)果誰是輸家?雙輸,企業(yè)輸?shù)酶啵?/div>
 
要知道,在釣魚的過程中最高興、最快樂的是:魚上了鉤,把魚提上水面的時候,而不是吃魚的時候。因為把魚釣上來,讓釣魚人看到了自己的潛力、才能,從而滿足了自我實現(xiàn)的需要。而吃魚的目的倒在其次,吃魚可以去市場上買。
 
而典型的激勵機制,例如績效獎勵,偏向的是工作結(jié)束之后的利益分享,用事后的物質(zhì)獎勵讓員工和公司的長期利益傾向一致。
 
但在創(chuàng)造力時代,員工往往是自我激勵的,所以賦能要強調(diào)的是給他們合適的挑戰(zhàn),是目標、價值觀,從而激發(fā)創(chuàng)造者的興趣和動力。
 
蔣小華:重新定義管理
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