現(xiàn)在企業(yè)家們似乎有著相同的焦慮和郁悶：失去了方向感，不知道下一步將往哪里走；看不清楚誰是敵人誰是朋友了，不知道會怎么死，也不知道要怎么活；理想和目標(biāo)還在，但身心已感疲憊，愿意一起持續(xù)奮斗的人也不多了……
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給中國企業(yè)未來的戰(zhàn)略成長提供了更大的想象力，更大的發(fā)展空間;提供了新的、巨大的發(fā)展機(jī)會、發(fā)展空間與生長點(diǎn)。但這個(gè)時(shí)代也是一個(gè)充滿挑戰(zhàn)的時(shí)代，對企業(yè)重構(gòu)戰(zhàn)略成長提出了挑戰(zhàn)，對企業(yè)家和企業(yè)管理者的能力提出了挑戰(zhàn)。要重構(gòu)戰(zhàn)略成長，首先要重構(gòu)企業(yè)家和企業(yè)高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，以“新領(lǐng)導(dǎo)力”適應(yīng)新時(shí)期企業(yè)成長的戰(zhàn)略需求。
        一·、新領(lǐng)導(dǎo)力的三核心要素
        新時(shí)代下要重構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略成長，首先要求企業(yè)家和企業(yè)高層管理者要有新的領(lǐng)導(dǎo)力。這種新領(lǐng)導(dǎo)力我認(rèn)為要有三個(gè)核心要素：使命、責(zé)任和能力。我稱之為“新領(lǐng)導(dǎo)力金三角”。
領(lǐng)導(dǎo)力金三角
        為什么是使命、責(zé)任、能力這三要素？
        首先是使命感，中國企業(yè)發(fā)展到今天這個(gè)階段，在新的時(shí)代背景下，我認(rèn)為從企業(yè)家開始到各級高層管理團(tuán)隊(duì)，還是要重塑使命追求與事業(yè)激情。除了有追求、有信念、有理想以外，使命感還體現(xiàn)在很多方面，比如如何對待事業(yè)。很多人居功自傲、創(chuàng)造力衰竭，這本身就是使命感缺乏的表現(xiàn)。有使命感的人就要有謙卑進(jìn)取、持續(xù)奮斗的精神。我總結(jié)了一下當(dāng)前中國企業(yè)家和企業(yè)高管們有使命感和使命感缺乏的表現(xiàn)?；叶葧r(shí)代需要重塑中國企業(yè)家的使命感和事情激情，從而帶領(lǐng)企業(yè)跨越現(xiàn)在的成功陷阱，度過轉(zhuǎn)型期的陣痛，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。

        其次是責(zé)任感。對于企業(yè)高管來說，道德感召力、責(zé)任感是大于他的能力的，責(zé)任才能成就卓越,責(zé)任高于一切。企業(yè)高管缺乏責(zé)任感是導(dǎo)致一個(gè)企業(yè)萎謝的主要因素之一。一個(gè)高管有沒有責(zé)任感也是能通過他的行為體現(xiàn)出來的，比如沒責(zé)任感的人打工心態(tài)嚴(yán)重，得過且過混日子，敢于擔(dān)責(zé)任的人則會提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo);沒責(zé)任感的人是擔(dān)責(zé)不拍板，真正有責(zé)任感的人擔(dān)責(zé)敢拍板;沒責(zé)任感的人在行為方式上是官僚主義、形式主義，不接地氣;有責(zé)任感的人作風(fēng)務(wù)實(shí)、能夠深入一線，真正走進(jìn)市場、走進(jìn)客戶、走進(jìn)員工，等等。我也歸納了十條，大家可以對照參考一下。責(zé)任大于能力，責(zé)任成就卓越，在這樣一個(gè)時(shí)期，我們呼吁企業(yè)家和企業(yè)高管勇于承擔(dān)變革的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。

        最后是能力。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要求企業(yè)家和高管要重塑、提升新的領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)家要履行使命和承擔(dān)責(zé)任，必須要有基礎(chǔ)，這個(gè)基礎(chǔ)來自于他的思維更新與能力重塑。這種新領(lǐng)導(dǎo)力我歸納為“灰度領(lǐng)導(dǎo)力”。企業(yè)家需要“灰度領(lǐng)導(dǎo)力”。

        “灰”是一種顏色，是黑與白的融合，意味著企業(yè)的生存環(huán)境和未來不是簡單、純粹、易于辨別的，而是多元、復(fù)雜、存在不確定性的。“灰”又是黑與白之間的過渡，它混沌、模糊，同時(shí)也蘊(yùn)含著多重元素;在混沌表相下實(shí)則孕育著活力和生命力。“灰”最大的特征是“中間狀態(tài)”。這與當(dāng)前中國經(jīng)過前期快速成長起來的很多企業(yè)面臨的狀態(tài)高度相似。事實(shí)上拋開外部諸多變革的因素，這個(gè)時(shí)代最大的挑戰(zhàn)和機(jī)遇正是來自于企業(yè)家和高管自己。只有企業(yè)家和高管能夠突破自我設(shè)限，提升管理灰度的能力，才能帶領(lǐng)企業(yè)由混沌走向清晰，創(chuàng)造顛覆性的變革，為企業(yè)帶來全新的商業(yè)模式和發(fā)展機(jī)會。

       二、 “灰度領(lǐng)導(dǎo)力”包括以下五個(gè)方面的內(nèi)涵。

        第一，清晰的方向
        一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度。堅(jiān)定不移的正確方向來自灰度、妥協(xié)與寬容。
        一個(gè)清晰方向，是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時(shí)間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的要素，在一段時(shí)間和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度。
        今天提出了以正現(xiàn)金流、正利潤流、正的人力資源效率增長，以及通過分權(quán)制衡的方式，將權(quán)力通過授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管的方式，授給直接作戰(zhàn)部隊(duì)，也是一種變革。在這次變革中，也許與二十年來的決策方向是有矛盾的，也將涉及許多人的機(jī)會與前途，想相互之間都要有理解與寬容。
        第二，堅(jiān)決反對完美主義

        在管理改進(jìn)中，要繼續(xù)堅(jiān)持遵循“七反對”的原則。堅(jiān)決反對完美主義，堅(jiān)決反對繁瑣哲學(xué)，堅(jiān)決反對盲目的創(chuàng)新，堅(jiān)決反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化，堅(jiān)決反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革，堅(jiān)決反對沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人參加變革，堅(jiān)決反對沒有充分論證的流程進(jìn)行實(shí)用。

        不忌諱的病灶，要敢于改革一切不適應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本實(shí)現(xiàn)端到端服務(wù)的東西。但更多的是從管理進(jìn)步中要效益。從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，現(xiàn)在仍然要耐得住性子，謀定而后動。

        第三，競合領(lǐng)導(dǎo)力。

        領(lǐng)導(dǎo)者一定要有競爭合作的意識，因?yàn)樵谶@樣一個(gè)混沌、多變的時(shí)代，對手可能瞬間變成朋友，朋友也有可能變成對手。因此，未來企業(yè)之間不會僅僅是你死我活的競爭，而是走向合作、妥協(xié)和相互依存，在既競爭又合作中實(shí)現(xiàn)多贏，并共同維護(hù)競爭秩序。

        當(dāng)然，競爭合作不是否認(rèn)競爭，競爭在合作的前面，是因?yàn)闆]有競爭能力你就沒有合作能力，人家憑什么跟你合作?合作的前提是競爭力，只有當(dāng)你具備資源和能力時(shí)才有合作的前提。

        開放、妥協(xié)，相互依存，這是中國人的生存哲學(xué)。既懂得斗爭又懂得妥協(xié)，相互依存和平共處，這種智慧和能力我稱它為競合領(lǐng)導(dǎo)力。這個(gè)時(shí)代要求我們企業(yè)家也應(yīng)具備競合意識，向競爭對手學(xué)習(xí)，和競爭對手合作，在合作中產(chǎn)生新的價(jià)值增長點(diǎn)，在合作中發(fā)現(xiàn)新的發(fā)展機(jī)遇。

        第四，跨部門、跨文化領(lǐng)導(dǎo)力。

        在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們要特別強(qiáng)調(diào)高管的跨部門領(lǐng)導(dǎo)力?，F(xiàn)在中國企業(yè)現(xiàn)在面臨的一個(gè)很大的問題就是高管們的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力都沒問題了，帶著自己的團(tuán)隊(duì)，管好一塊自留地，在自己的一塊業(yè)務(wù)領(lǐng)域里當(dāng)個(gè)老大沒問題了，但要進(jìn)行跨部門合作，想要把各個(gè)“諸侯”捏合在一起干點(diǎn)更大的事時(shí)，就誰也不服誰，就捏合不了，這就是跨部門合作領(lǐng)導(dǎo)力不夠。

        但未來的企業(yè)一定是要基于客戶需求組織一體化運(yùn)作的，在這種條件下，如何提高企業(yè)家和高管的跨部門合作領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)同領(lǐng)導(dǎo)力就至關(guān)重要。

        另外，隨著中國企業(yè)越來越走向國際化，如何應(yīng)對多元化和國際化也是一個(gè)重要命題。這方面聯(lián)想做得比較成功，在楊元慶的領(lǐng)導(dǎo)下聯(lián)想渡過了文化融合這一關(guān)。現(xiàn)在聯(lián)想所有的高層開會文件全部是英文，還有適應(yīng)合作和共事的外國人的思維方式和行為方式等等，這些跨文化的東西你要適應(yīng)，并且還要求能掌控，這就需要提高跨文化領(lǐng)導(dǎo)力。

        第五，因地制宜實(shí)事求是

工作組是從行政管制走向流程管制的一種過渡形式，它對打破部門墻有一定好處，但它對破壞流程化建設(shè)有更大的壞處。而工作組滿天飛，流程化組織變成了一個(gè)資源池，這樣下去能建設(shè)成現(xiàn)代化管理體系嗎？一般而言，工作組人數(shù)逐步減少的地方，流程化的建設(shè)與運(yùn)作就比較成熟。

        以上，是在當(dāng)前的時(shí)代背景下我們所提倡的新的領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)涵。我們認(rèn)為，核心是要重塑大家的使命感、責(zé)任感和能力，如此才能在中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型過程中、在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中抓住新的機(jī)遇、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成長。所謂戰(zhàn)略成長，就是突破性的成長，而不是小步慢跑?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)成長特點(diǎn)就是突破性的、核裂變式的。它不像工業(yè)文明時(shí)期的“滾雪球”式的發(fā)展，投十個(gè)億建立工廠，要想擴(kuò)大產(chǎn)能必須再投入十個(gè)億，人員再增加一倍。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不是這樣的，只要把各種價(jià)值整合在一起，它就會改變結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生力量，達(dá)到一定的臨界點(diǎn)它產(chǎn)生的就是核裂變。