當(dāng)上高管后發(fā)現(xiàn)，帶團(tuán)隊(duì)很簡單，這8點(diǎn)就夠了

你是否曾陷入這樣的困惑：晉升高管后，面對團(tuán)隊(duì)管理的種種挑戰(zhàn)，感覺力不從心，仿佛一夜之間從“業(yè)務(wù)能手”變成了“救火隊(duì)長”？
但當(dāng)我真正站在這個(gè)位置時(shí)，我發(fā)現(xiàn)，帶團(tuán)隊(duì)其實(shí)可以很簡單！

一、少攬活，多分活
曾經(jīng)，作為一個(gè)中層管理者，我總是習(xí)慣于攬下所有的活，以為自己無所不能。但晉升高管后，我意識(shí)到，這種“獨(dú)行俠”式的做法只會(huì)讓自己疲憊不堪，團(tuán)隊(duì)也無法成長。于是，我開始學(xué)會(huì)“分活”。
分活，不是簡單的任務(wù)分配，而是基于團(tuán)隊(duì)成員的能力和潛力，給予他們挑戰(zhàn)和成長的機(jī)會(huì)。這樣，團(tuán)隊(duì)才能形成合力，共同前進(jìn)。
“如果你想要造一艘船，不要鼓勵(lì)人們?nèi)シツ?、去分配工作、去發(fā)號施令。你應(yīng)該做的是，教會(huì)人們?nèi)タ释蠛５膶拸V無邊和高深莫測。”圣?？颂K佩里的這句名言，恰恰道出了帶團(tuán)隊(duì)的真諦。你的任務(wù)，是激發(fā)團(tuán)隊(duì)的渴望，然后合理分配任務(wù)，讓他們?nèi)フ鞣瞧?ldquo;大海”。
而很多新晉高管，總想著自己多干點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)就能少累點(diǎn)。殊不知，這樣的“攬活”行為，不僅讓自己疲于奔命，還剝奪了團(tuán)隊(duì)成員的成長機(jī)會(huì)。
記住，你不是來干活的，你是來帶團(tuán)隊(duì)的！

二、少集權(quán)，多授權(quán)
集權(quán)，是許多管理者的通病。他們總以為自己比任何人都懂得多，因此不愿意將權(quán)力下放。但這樣做的結(jié)果往往是，團(tuán)隊(duì)成員變得消極怠工，缺乏創(chuàng)新精神。
晉升高管后，我意識(shí)到，真正的領(lǐng)導(dǎo)者并不是那個(gè)事事都要插手的人，而是那個(gè)懂得授權(quán)的人。我開始嘗試將更多的決策權(quán)交給團(tuán)隊(duì)成員，讓他們在自己的領(lǐng)域內(nèi)自由發(fā)揮。
當(dāng)然，授權(quán)，并不意味著放任自流。你需要在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上給予指導(dǎo)和支持，確保團(tuán)隊(duì)的方向和目標(biāo)沒有偏離。同時(shí)，你也要學(xué)會(huì)“放手”，讓團(tuán)隊(duì)在實(shí)踐中成長和進(jìn)步。
而有些高管，晉升后依然保持著“控制狂”的心態(tài)，事無巨細(xì)都要過問。這樣的管理方式，不僅自己累，團(tuán)隊(duì)也累。因?yàn)椋瑳]有人愿意在被監(jiān)視的環(huán)境下工作。
“信任是管理的基石。”這句話絕非空談。當(dāng)你把權(quán)力下放給團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，你其實(shí)是在告訴他們：“我相信你們能做好。”這種信任的力量，是無窮的。

三、少做事，多做人
曾經(jīng)，我以為作為一個(gè)管理者，最重要的就是做事。但晉升高管后，我發(fā)現(xiàn)，其實(shí)更重要的是“做人”。
我開始更加注重與團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系建立和維護(hù)。我關(guān)心他們的成長和發(fā)展，傾聽他們的意見和建議，幫助他們解決工作和生活上的問題。這樣，我不僅贏得了團(tuán)隊(duì)成員的尊重和信任，還激發(fā)了他們的工作熱情和忠誠度。
要知道，晉升高管后，你的角色已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變。你不再是那個(gè)沖鋒陷陣的“業(yè)務(wù)高手”，而是需要成為處理人際關(guān)系的“人際大師”。
你需要花更多的時(shí)間和精力去建立和維護(hù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部以及與其他部門之間的人際關(guān)系。這樣，當(dāng)團(tuán)隊(duì)遇到困難時(shí)，你才能迅速調(diào)動(dòng)資源，給予支持。
同時(shí)，你也要注重自己的形象和影響力。作為高管，你的一言一行都會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)的士氣和文化。因此，你需要時(shí)刻保持積極向上的態(tài)度，成為團(tuán)隊(duì)的榜樣和引領(lǐng)者。

四、少苦干，多思考
晉升高管之前，我總是忙于執(zhí)行各種任務(wù)，很少有時(shí)間停下來思考。但晉升之后，我發(fā)現(xiàn)，思考比執(zhí)行更重要。
我開始花更多的時(shí)間思考團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略方向、目標(biāo)設(shè)定以及資源配置等問題。我不再是一個(gè)簡單的執(zhí)行者，而是一個(gè)策略家。我引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員一起思考，共同制定團(tuán)隊(duì)的發(fā)展規(guī)劃和行動(dòng)計(jì)劃。
“思考是行為的種子。”這句話告訴我們，只有深入思考，才能做出明智的決策。作為高管，你需要花更多的時(shí)間去思考團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略方向、市場趨勢以及潛在的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。這樣，你才能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走得更遠(yuǎn)。
當(dāng)然，思考并不意味著脫離實(shí)際。你需要保持對團(tuán)隊(duì)動(dòng)態(tài)的敏銳洞察，及時(shí)調(diào)整策略和方向。這樣，你的思考才能轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行動(dòng)和成果。
而很多高管晉升后，依然保持著“勤勞蜜蜂”的工作習(xí)慣，每天忙得不亦樂乎。然而，這樣的工作方式并不適合高管。因?yàn)楦吖艿膬r(jià)值，更多體現(xiàn)在思考和決策上。

五、少育人，多選人
曾經(jīng)，我以為作為一個(gè)管理者，最重要的任務(wù)就是教導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員如何工作。但晉升高管后，我發(fā)現(xiàn)，其實(shí)更重要的是選擇合適的人。
我開始更加注重團(tuán)隊(duì)成員的選拔和配置。我尋找那些具有潛力、充滿激情和愿意學(xué)習(xí)的人，并將他們安排在合適的崗位上。這樣，我不僅節(jié)省了大量的培訓(xùn)時(shí)間和精力，還讓團(tuán)隊(duì)的整體效能得到了極大的提升。
“選人比教人更重要。”這句話成了我的選人哲學(xué)。選人，不僅僅看能力和經(jīng)驗(yàn)，更要看潛力和價(jià)值觀。只有那些與團(tuán)隊(duì)志同道合的人才，才能成為團(tuán)隊(duì)的中堅(jiān)力量。
然而，很多高管喜歡親自培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)成員，希望把他們培養(yǎng)成自己的“復(fù)制品”。然而，這樣的做法往往效果有限。因?yàn)槊總€(gè)人的潛力和擅長領(lǐng)域都是不同的。
作為高管，你需要把更多的精力放在選拔人才上。找到那些與團(tuán)隊(duì)文化和目標(biāo)相契合的人才，然后給予他們合適的崗位和發(fā)展機(jī)會(huì)。

六、少說教，多考核
晉升高管之前，我總是喜歡給團(tuán)隊(duì)成員講道理、灌雞湯。但晉升之后，我發(fā)現(xiàn)，其實(shí)更重要的是考核和激勵(lì)。
“考核是管理的指揮棒。”這句話告訴我們，只有通過考核，才能引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的行為和結(jié)果。因此，你需要建立一套科學(xué)、公正的考核機(jī)制，讓團(tuán)隊(duì)成員明確自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。
同時(shí)，你也要注重考核結(jié)果的反饋和應(yīng)用。對于表現(xiàn)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員，你要及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)和晉升機(jī)會(huì)；對于表現(xiàn)不佳的團(tuán)隊(duì)成員，你要給予指導(dǎo)和幫助，讓他們盡快改進(jìn)和提升。
現(xiàn)在很多高管喜歡給團(tuán)隊(duì)成員講道理、灌雞湯。然而，這樣的做法往往收效甚微。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員更關(guān)心的是自己的工作表現(xiàn)和成果。

七、不高看自己，不低看團(tuán)隊(duì)
晉升高管后，我發(fā)現(xiàn)自己曾經(jīng)有過一種錯(cuò)誤的傾向：高看自己，小看團(tuán)隊(duì)。我以為自己比任何人都懂得多、做得好，因此對團(tuán)隊(duì)成員的能力和價(jià)值產(chǎn)生了懷疑。
但這種想法是極其危險(xiǎn)的。我開始意識(shí)到，一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者并不是那個(gè)高高在上、自我膨脹的人，而是那個(gè)懂得尊重團(tuán)隊(duì)成員、善于發(fā)揮他們優(yōu)勢的人。
“團(tuán)隊(duì)的力量是無窮的。”這句話告訴我們，只有依靠團(tuán)隊(duì)的力量，才能取得更大的成功。因此，你需要時(shí)刻保持謙遜和低調(diào)的態(tài)度，不要高估自己的能力和價(jià)值。
同時(shí)，你也要充分信任和尊重團(tuán)隊(duì)成員的能力和價(jià)值。給予他們足夠的支持和鼓勵(lì)，讓他們能夠在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮自己的潛力和才華。這樣，團(tuán)隊(duì)才能形成強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。
很多高管在晉升后，容易陷入“孤膽英雄”的心態(tài)，認(rèn)為自己是最厲害的。然而，這樣的心態(tài)只會(huì)讓團(tuán)隊(duì)離心離德。

八、背黑鍋我來，打妖怪你去
最后一點(diǎn)，也是最重要的一點(diǎn)。作為高管，你需要有擔(dān)當(dāng)和勇氣。當(dāng)團(tuán)隊(duì)遇到困難或挑戰(zhàn)時(shí)，你要敢于站出來承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。
“背黑鍋”并不是一件容易的事情。它需要你有足夠的勇氣和胸懷去面對外界的質(zhì)疑和批評。然而，這正是你作為高管的職責(zé)所在。因?yàn)橹挥羞@樣，你才能贏得團(tuán)隊(duì)成員的信任和尊重。
同時(shí)，你也要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員去“打妖怪”。給予他們足夠的權(quán)力和資源去解決問題和挑戰(zhàn)。這樣，團(tuán)隊(duì)才能不斷成長和進(jìn)步。

寫在最后：
重要的要多說遍，帶團(tuán)隊(duì)其實(shí)可以很簡單！關(guān)鍵是做到這8點(diǎn)：
少攬活、多分活；
少集權(quán)、多授權(quán)；
少做事、多做人；
少苦干、多思考；
少教人、多選人；
少道理、多考核；
不高看自己、不低看團(tuán)隊(duì)；
背黑鍋我來、打妖怪你去。