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四種企業(yè)文化
    時(shí)間:2012-11-13

   一、“知行合一”的執(zhí)行文化

    什么是執(zhí)行力?執(zhí)行力首先是一種企業(yè)文化。

    執(zhí)行力不強(qiáng)首先不是制度、規(guī)定本身的原因,而是要在企業(yè)風(fēng)氣、文化上找原因。因?yàn)橹贫戎皇俏幕妮d體,文化才是制度的靈魂。文化理念不改變,制度理念無(wú)法形成。因此,提升執(zhí)行力,首先要從文化、風(fēng)氣上來(lái)改變。企業(yè)要樹(shù)立一種有執(zhí)行力的企業(yè)文化。

    可以說(shuō),執(zhí)行力,首先來(lái)源于一種風(fēng)氣,來(lái)源于一種以執(zhí)行為榮的企業(yè)文化,來(lái)源于講原則性的管理團(tuán)隊(duì)。講義氣是執(zhí)行嗎?不是。講“信用”才是執(zhí)行,即不折不扣地落實(shí)才是真正的執(zhí)行。企業(yè)執(zhí)行力不佳可以從中國(guó)傳統(tǒng)文化上找出很大一部分原因。中國(guó)傳統(tǒng)文化歷來(lái)講究以“理”服人,講究以“人”為本,這本身并沒(méi)有錯(cuò)。然而,在道德喪失及人情化管理模式下,這會(huì)直接造成管理者對(duì)管理權(quán)支配的隨意性,減少了企業(yè)對(duì)管理者的控制力和決策上的約束,每個(gè)人都有自己的“理”,每個(gè)人都只認(rèn)自己的“理”,問(wèn)題是在這么多“理”中到底又以誰(shuí)的“理”為準(zhǔn)呢?憑職務(wù)高低來(lái)定嗎?這其實(shí)是對(duì)管理者的思想壓迫。因?yàn)椋芾碚弑仨毞艞壸约旱?ldquo;理”而以別人的“理”為準(zhǔn),意味著他必須放棄一些自主權(quán)和隨意性動(dòng)作,這才是問(wèn)題的核心。這樣做的結(jié)果是:難受。表面可以接受,但心里卻極度不舒服,在這種內(nèi)外不一的情感支配下工作,根本無(wú)法談?wù)搱?zhí)行力?;蛟S,在創(chuàng)業(yè)階段,老板以個(gè)人權(quán)威,以個(gè)人控制力可以實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力的企業(yè)執(zhí)行力,但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段,執(zhí)行力就不是老板一個(gè)人所能決定的了,在這種情況下,如何確保企業(yè)的執(zhí)行力呢?

    解決方案重點(diǎn)是機(jī)制和體制的改變。如何改變?

    首先,必須在企業(yè)導(dǎo)入“制度化”管理模式。制度本身并沒(méi)有權(quán)威,只有當(dāng)它得到使用的時(shí)候才能體現(xiàn)。這就如法律一樣,當(dāng)你遵守法律時(shí),法律對(duì)你沒(méi)有任何制裁力,但當(dāng)你觸犯法律時(shí),法律的權(quán)威方才體現(xiàn)出來(lái)。

    其次,推行制約體系。監(jiān)督、制約的目的在于降低管理者的決策力,增加其執(zhí)行者的角色,減少其管理上的自主權(quán)與隨意性行為。

    第三,實(shí)施激勵(lì)機(jī)制。具體作法有:一是建立簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)懲環(huán)境,使企業(yè)員工適應(yīng)贊美與批評(píng)并存的管理模式;二是實(shí)行績(jī)效考核。讓管理者關(guān)注企業(yè)效益,讓個(gè)人收入與整體效益掛上鉤。

    二、正心誠(chéng)意的溝通文化

    溝通是為了達(dá)成管理目標(biāo)上的一致性而非分歧。中小企業(yè)的管理者往往存在溝通障礙,其根本原因在于他們?nèi)狈?ldquo;正心誠(chéng)意”的溝通文化。

    所謂“正心誠(chéng)意”,正,即正直,誠(chéng),即真誠(chéng)。它首先針對(duì)的是管理者的品格而非工作能力與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。因?yàn)橹挥姓钡娜瞬艜?huì)拋棄自己的私利,只有真誠(chéng)的人才能忠于事實(shí)。正直、真誠(chéng)是企業(yè)對(duì)管理者的道德要求,而企業(yè)文化也必須建立在道德的基礎(chǔ)上,必須符合“人性”,這是企業(yè)持續(xù)存在的前提。因此,管理人員必須具備的第一個(gè)任職條件須具有誠(chéng)實(shí)、正直的品格。

    就澤亞企管所輔導(dǎo)過(guò)的企業(yè),有一種很深的感受和體會(huì),那就是原本通過(guò)溝通就可以解決的大部分問(wèn)題,但因?yàn)楣芾砣藛T之間互不溝通(甚至互不往來(lái))或溝通效果欠佳而造成原本不是問(wèn)題的問(wèn)題。在這些存在溝通障礙的企業(yè),部門(mén)間很少往來(lái),其成員間的關(guān)系要么很僵、要么私下結(jié)黨、要么自成一派,總之,企業(yè)沒(méi)有打造出一支凝聚力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。

    “為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢”?

    首先,員工的畏懼心理是產(chǎn)生溝通障礙的主要原因。人都有習(xí)慣性防衛(wèi)心理,懼怕暴露出我們想法背后的思維及由此帶來(lái)的自我利益受損。如果企業(yè)沒(méi)有一種視彼此為真正工作伙伴的關(guān)系氛圍,沒(méi)有一種開(kāi)放的系統(tǒng)保證,溝通就會(huì)受到組織等級(jí)、人情、不能放棄自我等因素制約而無(wú)法有效進(jìn)行。結(jié)果是溝而不通,問(wèn)題重復(fù)不斷。因此,有必要打破企業(yè)存在的這種官僚主義作風(fēng)。

    其次,是管理者錯(cuò)誤的溝通行為。他們將溝通當(dāng)作是在說(shuō)道理,并非得爭(zhēng)出個(gè)最好的“理”來(lái),結(jié)果溝通演變成了辨理,而辨理的結(jié)果必然誕生出輸贏(yíng),只要有輸贏(yíng)的存在,就不可能達(dá)到溝通的目的。因?yàn)?,溝通不是為了贏(yíng)得對(duì)話(huà),而是為了超過(guò)個(gè)人的見(jiàn)解,以使我們能夠發(fā)現(xiàn)自己的不足,并使我們尋找到最優(yōu)的辦法。溝通是平等的過(guò)程,是沒(méi)有輸贏(yíng)之分的,有效溝通的結(jié)果只能是多贏(yíng)。因此,溝通的原則是“求同存異”。

    如何解決溝通障礙問(wèn)題呢?

    建立有效的溝通機(jī)制是有效溝通進(jìn)行的保障。溝通行為應(yīng)該程序化。創(chuàng)業(yè)階段的溝通是以人情作為溝通渠道,它強(qiáng)調(diào)人與人之間的關(guān)系,而發(fā)展階段的溝通則以制度作為溝通渠道,它強(qiáng)調(diào)部門(mén)與部門(mén)、工序與工序間的溝通。通過(guò)溝通機(jī)制,讓員工明白:溝通是為了解決工作問(wèn)題而非建立私人感情。

    三、獎(jiǎng)罰分明的考核文化

    好的企業(yè)文化必須讓員工感覺(jué)到管理是公平、公正的,但公平、公正的管理并不意味著公平、公正的獎(jiǎng)罰。獎(jiǎng)罰針對(duì)的應(yīng)該是績(jī)效,而非良好的人際關(guān)系,人際關(guān)系不可能使管理者做到人人平等,而必然出現(xiàn)厚此薄彼的現(xiàn)象。結(jié)果只會(huì)導(dǎo)致員工認(rèn)為不公平,更重要的是在這種不公平的獎(jiǎng)罰遮掩下,員工的績(jī)效無(wú)法得到真實(shí)的衡量。在這種獎(jiǎng)罰不明的企業(yè)文化下,員工的長(zhǎng)處得不到有效發(fā)揮,員工的短處也因?yàn)檎谘诙暩纳频谋匾?。長(zhǎng)久下去,只會(huì)導(dǎo)致員工安于平庸,安于平庸容易導(dǎo)致官僚主義作風(fēng),養(yǎng)成大家混日子的工作心態(tài),只要有了這種心態(tài),企業(yè)就無(wú)法追求高績(jī)效。而最終低績(jī)效的企業(yè)目標(biāo)只能讓管理者處于不安全感中,企業(yè)無(wú)法容忍他們的碌碌無(wú)為,結(jié)果形成企業(yè)與管理者雙輸?shù)木置妗?/p>

    獎(jiǎng)罰應(yīng)該有標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)該和管理者的工作目標(biāo)緊密相連,如此才能做到獎(jiǎng)罰分明,才能發(fā)揮獎(jiǎng)罰對(duì)管理的促進(jìn)作用。好的員工因?yàn)榭?jī)效優(yōu)秀而得到晉升、加薪、尊重與發(fā)展的機(jī)會(huì),而表現(xiàn)不好的員工也會(huì)因?yàn)槠淇?jī)效低下而被調(diào)崗、減薪、辭退。

    獎(jiǎng)罰可以是有形的(如金錢(qián)、職位、待遇等),也可以是無(wú)形的(如聲望和榮耀、冷落和批評(píng)、發(fā)展機(jī)會(huì)等)。獎(jiǎng)罰的目的是加強(qiáng)員工的責(zé)任感而非厭倦,是改善員工的工作態(tài)度而非破壞。

    四、反思自我的責(zé)任文化

    管理者應(yīng)該隨時(shí)反思自我的工作,以便不斷修正、完善。反思自我意味著對(duì)過(guò)去行為的否定,意味著不斷對(duì)自我進(jìn)行的更新。

    反思自我其實(shí)質(zhì)是一個(gè)思考、創(chuàng)新的過(guò)程。而這正是經(jīng)驗(yàn)型管理者與現(xiàn)代管理者的一個(gè)區(qū)別。經(jīng)驗(yàn)型管理者或許能憑經(jīng)驗(yàn)將工作做好,但無(wú)法將工作做得盡善盡美,因?yàn)椋谒麄兊墓淌氐乃季S支配下,會(huì)認(rèn)為自己過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)在新的工作中仍然繼續(xù)有效,他們也沒(méi)有一種在工作完成后對(duì)工作結(jié)果與過(guò)程進(jìn)行思考、分析、總結(jié)的習(xí)慣,從而不能提煉出系統(tǒng)性的知識(shí)資源,最終不能成為企業(yè)的核心成員。

    為什么要在企業(yè)提倡反思自我的企業(yè)文化?

    首先,反思自我意味著管理者對(duì)自我責(zé)任的承諾。反思自我首先應(yīng)來(lái)源于對(duì)工作問(wèn)題的高度忠誠(chéng)。對(duì)于企業(yè)出現(xiàn)的管理問(wèn)題,我們首先應(yīng)該是自責(zé),然后才是他責(zé)。自責(zé)是發(fā)自?xún)?nèi)心的,是主動(dòng)的管理行為;他責(zé)是外人強(qiáng)加的,是被動(dòng)的管理行為。只有先自責(zé)而后他責(zé),才能看到自己的不足,才能具備虛心的心態(tài),才能使工作不斷進(jìn)步。

    其次,反思自我是一個(gè)思考的過(guò)程,它能使管理者養(yǎng)成對(duì)工作進(jìn)行分析、思考、總結(jié)的習(xí)慣,形成管理者自己管理自己的局面。在這種自我管理的模式下,企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本最低。

    第三,反思自我是管理者持續(xù)學(xué)習(xí)的有效方法。管理目標(biāo)、對(duì)象往往是標(biāo)準(zhǔn)、穩(wěn)定的,導(dǎo)致管理者的工作也只能是重復(fù)、單調(diào)的,在這種格局下,他們的習(xí)慣性思維會(huì)阻礙他們看到本身存在的問(wèn)題。內(nèi)力已無(wú)力改善,需要借助外力來(lái)解決。而反思自我,會(huì)使管理者的的視角從工作內(nèi)部到工作外部,通過(guò)工作外部來(lái)看清工作內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。從而,對(duì)工作加以改善,以提升工作效率。

    第四,反思自我能提升管理者的個(gè)人精神境界?,F(xiàn)實(shí)中,大部分管理者都將工作看作是單純的工作,沒(méi)有想到這其實(shí)也是他本人自我修煉的歷程。如果管理者沒(méi)有意識(shí)到這點(diǎn),他們?cè)诠ぷ髦芯腿菀仔母庠铮筒惶珪?huì)用戰(zhàn)略性的眼光來(lái)看待工作,看待問(wèn)題,形成工作就只是一個(gè)掙錢(qián)工具的結(jié)果。但掙錢(qián)與工作之間不是真空,而是有紐帶的。一旦過(guò)度關(guān)注得到而非付出的話(huà),就不會(huì)有真正的得到。得到只能建立在有效付出的基礎(chǔ)上。

    上述四種文化都需要具體、有形而清楚的實(shí)踐,因?yàn)?,企業(yè)文化只能通過(guò)實(shí)踐來(lái)體現(xiàn)。企業(yè)文化一旦在企業(yè)樹(shù)立,最重要的就是堅(jiān)持原則地做,而非討論。通過(guò)不斷地做,形成一種固守企業(yè)文化的習(xí)慣,而最終使企業(yè)文化在企業(yè)能夠生根、固化。需要注意的是,企業(yè)文化的目標(biāo)是要形成企業(yè)文化效益,只有企業(yè)文化效益才能體現(xiàn)企業(yè)文化的價(jià)值。

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