來自等級(jí)觀念重的國(guó)家的探險(xiǎn)隊(duì)更可能登頂成功，但生存率也更低。

為什么等級(jí)觀念越重，存活率越低？因?yàn)槲幕瘍r(jià)值觀是人們思維的基礎(chǔ)，它會(huì)改變?nèi)藗兊臏贤Ｊ?。在等?jí)觀念重的團(tuán)隊(duì)里，領(lǐng)隊(duì)說什么，隊(duì)員并不會(huì)去質(zhì)疑或發(fā)問，只會(huì)忠實(shí)地執(zhí)行命令。

而在等級(jí)觀念較輕的團(tuán)隊(duì)里，隊(duì)員之間講究平等和積極參與，勇于表達(dá)不同的觀點(diǎn)，這有利于問題的及早發(fā)現(xiàn)，從而避免災(zāi)難式的后果。

這一研究結(jié)果對(duì)組織管理頗具借鑒意義。我們到底是要打造一個(gè)集權(quán)的組織，還是一個(gè)開放平等、大家暢所欲言的組織？

很多人都會(huì)選擇后者。但是，開放平等說來容易做到難，需要下很大功夫，才能讓不同層級(jí)的人聲音被大家真正聽到。

開放平等，意味著一個(gè)組織要時(shí)刻準(zhǔn)備著重新開始，愿意用不同的方式去交流和溝通，從而創(chuàng)造更大的價(jià)值。在當(dāng)前去中心化的數(shù)字時(shí)代里，開放的組織會(huì)擁有更加旺盛的生命。

鼓勵(lì)大家積極參與組織事務(wù)，從而培育出一種充滿熱情的工作環(huán)境，大家為了共同的目標(biāo)而努力，并積極承擔(dān)責(zé)任。這是其取得成功的因素之一。

開放式組織并不意味著完全的開放和平等，它同樣需要一定的制約。比如，開放式組織雖然鼓勵(lì)大家積極參與，但在最后決策環(huán)節(jié)，還是要大家服從最終的決策。共識(shí)是重要的決策機(jī)制，也許是多數(shù)人服從專家的意見。

開放式組織不是一個(gè)靠投票來運(yùn)作的組織，隨時(shí)靠投票來產(chǎn)生結(jié)果，不需要進(jìn)行討論，這是對(duì)開放式組織的一個(gè)誤解。

開放式組織是鼓勵(lì)大家有什么想法都要說出來，大家?guī)е_放的心態(tài)去聽，相互討論，兼容并蓄，最后再來做決策。整個(gè)決策過程透明。雖然決策慢，但收效快。

決策慢，是因?yàn)榇蠹业膮⑴c度高，信息分享很充分，溝通很有效。收效快，是因?yàn)檫@樣討論出來的決策大家都有很高的熱情去執(zhí)行，執(zhí)行力高。

很少有公司會(huì)這樣全員討論企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略定下來之后，大家就會(huì)堅(jiān)定地去執(zhí)行。

在這樣一種開放型組織中，領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)并不是發(fā)號(hào)施令，而是充當(dāng)了催化師的作用，充分利用自己的高情商、自信心和洞察力，調(diào)動(dòng)所有的人積極參與，從而催生出一個(gè)開放的環(huán)境。

  

組織賦能可以提高企業(yè)的組織效率。組織的運(yùn)行強(qiáng)調(diào)正確地做事和做正確的事，歸根結(jié)底是為了提升組織的運(yùn)行效率。通過組織賦能，能夠推動(dòng)組織自上而下地釋放權(quán)利，驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)扁平化和管理信息化，加快對(duì)內(nèi)外部環(huán)境、特別是對(duì)外部市場(chǎng)的反應(yīng)速度，將組織結(jié)構(gòu)由內(nèi)部管理與控制轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)外部客戶、市場(chǎng)與上下游企業(yè)，不斷激發(fā)組織的活力與動(dòng)力，打造良好的發(fā)展生態(tài)，找尋新的利益增長(zhǎng)點(diǎn)。

組織賦能可以讓員工更好地創(chuàng)造價(jià)值。賦能，不能被狹隘地理解成單純的權(quán)力的下放與獲得，更重要的是通過賦能的舉措，使員工在工作中獲得一個(gè)身份與角色。這個(gè)角色意味著組織對(duì)員工的尊重、重視、責(zé)任和期待。與薪酬激勵(lì)這種外部獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不同，以正向的“角色期待”作為外推力，能更好地提高員工的自信心、成就感和榮譽(yù)感，使員工的驅(qū)動(dòng)力由“外部驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)換為“內(nèi)部驅(qū)動(dòng)”，形成更加強(qiáng)大的精神動(dòng)力，驅(qū)使員工將績(jī)效指標(biāo)轉(zhuǎn)化為成果。

組織賦能能夠促進(jìn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。員工個(gè)體工作效能的提高可以優(yōu)化整個(gè)系統(tǒng)，這一點(diǎn)毋庸置疑。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人力資源管理已經(jīng)被上升到戰(zhàn)略層面來考量?，F(xiàn)代人力資源管理之父戴維·尤里奇教授提出，以群策群力作為成長(zhǎng)的動(dòng)力，可以在企業(yè)里塑造出新的對(duì)話形態(tài)，提高團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力。賦能員工，激發(fā)群策群力，對(duì)提高組織整體智慧和價(jià)值的作用不容忽視。企業(yè)不僅僅是一個(gè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的行動(dòng)者，更是一個(gè)為員工提供機(jī)會(huì)、賦予權(quán)利、激活潛能的舞臺(tái)。

 

我國(guó)管理學(xué)界知名學(xué)者陳春花教授說，打造賦能型組織，關(guān)鍵是“打造一個(gè)賦能的場(chǎng)景，而不是工作場(chǎng)所或崗位”。要建立一個(gè)開放、合作、互動(dòng)的平臺(tái)型組織，減少管理層次，增強(qiáng)信息的高效快速流轉(zhuǎn)，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員間的橫向協(xié)同與合作。

一是做好“放管服”改革，為員工提供績(jī)效支持。合理下放權(quán)責(zé)，以市場(chǎng)和客戶為中心，營(yíng)造關(guān)注客戶和員工的組織體系。把員工視為企業(yè)最大的戰(zhàn)略資產(chǎn)，關(guān)注輸出所需的輸入和情境條件并給予員工自主的空間，鼓勵(lì)員工自主創(chuàng)新，讓員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一。

二是促進(jìn)溝通網(wǎng)狀化，形成有效反饋。要建立一個(gè)開放、合作、互動(dòng)的平臺(tái)型組織，強(qiáng)化群策群力，啟迪和激發(fā)群體智慧，增強(qiáng)信息的高效快速流轉(zhuǎn)，提升組織管理的信息化，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員間的橫向協(xié)同與合作，整合優(yōu)化有效資源；監(jiān)控賦能過程進(jìn)展，對(duì)員工的問題和意見及時(shí)進(jìn)行反饋和跟蹤，分析落實(shí)員工的合理建議，促進(jìn)跨界交流。

三是構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，形成發(fā)展合力。不再把員工視作“雇員”，而是將員工視為企業(yè)的內(nèi)部顧客和合作伙伴，把握不同年齡、不同崗位員工在學(xué)習(xí)上的差異性，分析員工長(zhǎng)期發(fā)展的學(xué)習(xí)需求并提供個(gè)性化的激勵(lì)措施，打造全員學(xué)習(xí)、交互的工作場(chǎng)所，提供多樣化的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，驅(qū)動(dòng)員工持續(xù)進(jìn)步，形成共同發(fā)展的良好合力。

阿里巴巴集團(tuán)學(xué)術(shù)委員會(huì)主席曾鳴說過：“未來組織最重要職能的是賦能，而不再是管理或激勵(lì)。”打造高效的賦能型組織，領(lǐng)導(dǎo)者不能只追求創(chuàng)造自身價(jià)值，而是要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更大的價(jià)值，培養(yǎng)賦能型領(lǐng)導(dǎo)。重點(diǎn)包括三個(gè)方面。

一是能夠持續(xù)激發(fā)和匯聚團(tuán)隊(duì)的智慧。隨著市場(chǎng)化的進(jìn)程，外部環(huán)境的不確定性和模糊性越來越多，業(yè)務(wù)也變得越來越復(fù)雜，賦能型領(lǐng)導(dǎo)者懂得綜合運(yùn)用頭腦風(fēng)暴、行動(dòng)學(xué)習(xí)等群策群力的方式，激發(fā)和匯聚整個(gè)部門、團(tuán)隊(duì)的智慧來設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)、推動(dòng)變革，解決業(yè)務(wù)開展過程中的各種問題。

二是能夠教導(dǎo)他人成為領(lǐng)導(dǎo)者。在賦能組織中，領(lǐng)導(dǎo)者要讓員工從工作中得到足夠的創(chuàng)新空間、成就感和價(jià)值感。傳統(tǒng)的績(jī)效至上的模式需要持續(xù)完善，更加關(guān)注團(tuán)隊(duì)建設(shè)和員工發(fā)展，充分激發(fā)員工深層次的內(nèi)在動(dòng)力，在工作中鍛煉培養(yǎng)下屬推進(jìn)業(yè)務(wù)和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力。

三是自身能夠持續(xù)成長(zhǎng)。日本著名企業(yè)家稻盛和夫主張將工作場(chǎng)所變?yōu)樾扌械缊?chǎng)，在工作中不斷修行、不斷成長(zhǎng)。時(shí)代迅速前進(jìn)、行業(yè)飛速發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者自身需要持續(xù)進(jìn)步，保證自身成長(zhǎng)的速度大過團(tuán)隊(duì)平均的成長(zhǎng)速度，才能始終引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)。

人才對(duì)企業(yè)的重要性不言而喻。企業(yè)不僅需要通過人才賦能激發(fā)每一位個(gè)體的潛能與活力，更需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)積極的環(huán)境，將更多志同道合的人才吸引、聚集到一起，構(gòu)建出一個(gè)良性互動(dòng)的“人才生態(tài)”。

對(duì)于每一位人才來講，個(gè)體的自我賦能遠(yuǎn)比組織的機(jī)制和激勵(lì)手段更有效。人才的自我賦能是指自己給予自己力量，通過更多責(zé)任和權(quán)力來激活自身的能量。每一位人才通過自主的思考行動(dòng)，創(chuàng)造出的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)模式下被動(dòng)接受命令行動(dòng)而產(chǎn)生的價(jià)值。具體而言，人才賦能需要重點(diǎn)圍繞以下兩個(gè)方面進(jìn)行。