高校院長的角色焦慮

    時間：2022-04-13

焦慮是一種心理體驗，是由緊張、不安、焦急、憂慮和恐懼等感受交織而成的一種復雜的情緒反應。[5]本文中的角色焦慮僅關注院長心理感受層面，不做量化分析。走上院長崗位的學者，處于行政工作和學術工作的交叉點，兩種性質(zhì)截然不同的任務無序切換，導致院長迷惘和焦慮。正如W院長所說，“剛當院長時就像一個不會游泳的人被扔到了水里，沒人教你怎么做”。在本人組織的由32位院長組成的小班教學中，面對“擔任院長是否感到焦慮”這一選題，僅有2人選擇了“焦慮期已過，習慣了”，其余30人均選擇了“很焦慮”這一答案。本研究嘗試讓院長反思自身焦慮的表現(xiàn)和特征，收集到的信息主要集中在以下三個方面。

（一）時間焦慮

行政工作對學術時間的碎片化切割，是院長的重要焦慮點之一。行政工作賦予院長管理者的角色。管理工作的性質(zhì)如明茨伯格所言，“管理者以不松懈的步調(diào)進行大量的工作。辦公期間往往幾乎沒有休息，沒有時間從容地考慮工作；……管理活動具有多樣化、瑣碎和短促的特征；……管理者把當前的、具體的問題放在優(yōu)先地位，他們把精力集中于最緊迫和最需要的情境上，幾乎沒有時間來設想規(guī)劃和進行反思……”[6]。很顯然，管理者這樣一種工作性質(zhì)和特點，很難與學術工作和諧并行。研究發(fā)現(xiàn)，院長的時間焦慮一方面是因為物理時間被侵占造成的，另一個重要原因是多角色切換降低了“心力”而產(chǎn)生的焦慮。

1. 物理時間被侵占引發(fā)焦慮

客觀而言，人的精力和有效勞動時間相對有限或恒定，超出這個范圍，人會難以適應。物理時間被侵占，讓院長感到焦慮。

 

只要我在學院的辦公室，全部時間都給了學院，我自己的實驗室我根本去不了，看文獻做科研，只能是業(yè)余時間做這些事情，白天整個都貢獻給學院了。（S院長）
T院長也一直沒有協(xié)調(diào)好行政工作和個人業(yè)務的時間沖突，自感“比較焦慮”。他列出的行政工作包括日常的學院管理、起草學院（學科建設）規(guī)劃、專項經(jīng)費管理、各種委員會會議、兄弟院校的活動、外事活動、全國性專業(yè)論壇、迎接各種評估及學校層面會議等十幾項，占了他所有時間（除睡覺外）的六成。T院長說只要在任，這個問題就很難解決，因為這是院長角色內(nèi)在規(guī)定的。

2. 角色轉(zhuǎn)換降低“心力”引發(fā)焦慮

角色太多分身乏術、物理時間被侵占是導致院長焦慮的直觀因素，但角色轉(zhuǎn)換帶來的心力不夠?qū)е碌慕箲]則是更深層次的原因。Mullainathan研究發(fā)現(xiàn)，任務完成不了的原因不是時間不夠，而是處理問題時的心力不夠。利用零散時間和多任務處理的解決方式，反而會因分心而加劇焦慮，導致更加無法專心處理主要任務，加劇拖延。F院長區(qū)分了學術和行政工作在思維習慣上的不同，指出行政對學術的干擾不僅是時間上的，還有思維方式上的干擾，所以他盡量避開二者的交疊。

 

我一般安排我自己的博士生、碩士生，只允許他們周末和下了班來找我，上班時間不允許，中午可以。……我把時間區(qū)別開來。（F院長）
為了深入了解院長的工作內(nèi)容和時間分配，本文以B院長一天的工作日記為例，全天工作環(huán)節(jié)共有14個，體現(xiàn)出院長工作的多樣性和繁雜性，全天工作時間超過了12小時，其中行政工作時間超過8小時，占到三分之二。行政工作的內(nèi)容龐雜，包括人才引進、報賬簽字、章程起草、用房調(diào)整、項目匯報等12項內(nèi)容。4小時的學術工作有3小時安排在晚間，更像“兼職”。本例雖然是從15天日記中隨機抽取的一天，但事后作者就“樣本日”的典型性和B院長進行過交流，他認為該樣本能夠反映自己的工作常態(tài)，具有典型意義，是訪談材料的直觀印證和有益補充。

（二）關系焦慮

院長是“雙肩挑”崗位，且在行政序列中居于承上啟下的層級，需要處理上下內(nèi)外紛繁交錯的關系，是典型的“跨邊界工作者”[7]。和不同的部門、不同的人群打交道要用不同的理念，啟用不同的關系模式和話語體系。其中有幾類關系是令院長感到最“棘手”甚至是“無奈”的。

1. 與職能部門關系：“行政化”的“桎梏”

作為“雙肩挑”干部，學術、行政兩種不同的甚至相互沖突的價值體系、運行邏輯、評價標準作用于院長一身，不可避免地會引發(fā)角色的內(nèi)在沖突和壓力。理論上講，職能部門是學校職能的延伸，在大學這樣的學術組織中，職能部門和二級學院理應是服務與被服務的關系，但由于受到高等教育管理體制尤其是資源分配體制以及官本位思想的影響，大學內(nèi)部行政泛化問題不同程度存在，資源分配規(guī)則建議權（制定權）通常實質(zhì)性地掌握在職能部門手中，而資源是二級學院作為辦學實體的命脈所系，為了在資源分配中保持優(yōu)勢（至少不吃虧），院長勢必要主動處理好和職能部門的關系，如此一來服務與被服務的關系性質(zhì)就發(fā)生了“倒掛”，讓有些院長感到不適。尤其和“非專業(yè)出身”（院長語）的職能部處領導打交道時，思維方式、溝通方式的差異甚至有時需要配合“人情世故”，時常令學者出身的院長倍感焦慮。

2. 與學院書記關系：兩個“一把手”

在現(xiàn)有的制度設計中，大學二級學院的最高決策機構是黨政聯(lián)席會議，從行政級別看，院長和書記是平級（正處級），相當于兩個“一把手”，這種制度安排雖然有相應的職責分工作保障，但學院管理上的復雜性和不確定性也難免為兩個“一把手”關系的處理留下了彈性空間和模糊地帶。關于院長的身份屬性，在各大學一般都是明確的，即“雙肩挑”人員。但是對于書記的崗位屬性，不同高校有不同的制度安排，有專職管理人員，也有“雙肩挑”人員；還有的高校內(nèi)部二元共存。這種“模糊性”導致了院長書記關系的多模式和復雜性。現(xiàn)實中二人能否處理好關系，還取決于個人的素養(yǎng)、心胸以及性格契合程度。書記和院長關系對于學院領導班子的和諧及事業(yè)發(fā)展起著重要作用，書記的支持配合是院長開展工作的重要基礎。

3. 與教師關系：差異化服務，滿足需求

王英杰認為：“院長們面對的最大的挑戰(zhàn)，即在人們認為不需要被領導的環(huán)境中，在人們不愿服從行政制定的政策和既定程序的環(huán)境中實施領導。大學教師群體就是這種環(huán)境的典型……在這樣的環(huán)境中，院長的領導權威會不斷受到挑戰(zhàn)。”[3]作為院長，如何做到既尊重教師的自由探索和創(chuàng)造性勞動，又能夠通過行政手段凝聚教師致力于學院發(fā)展的合力，是處理好和教師關系的難題，也是核心問題。由于教師群體內(nèi)部又細分為不同年齡階段、不同職業(yè)生涯階段、不同利益訴求和發(fā)展需要的亞群體，因而操作層面的教師服務意味著在把握不同亞群體需求基礎上進行區(qū)別化、差異化服務。如何抓住關鍵人物，引導資源的科學合理配置，在促進學院發(fā)展和教師學術成長的同時，亦能保持學院的和諧穩(wěn)定，是對院長智慧的巨大考驗。

關系的建立與維護需要投入巨大的時間精力成本，尤其是學者出身的院長不擅長的關系，更容易對其專業(yè)工作形成沖擊，這是院長焦慮的重要原因。

（三）制度焦慮

科學合理的制度是組織有效運轉(zhuǎn)、實現(xiàn)既定目標的重要保障，也是實現(xiàn)公平、公正、公開的必要條件。對于組織管理者而言，制度既是做事的依循和規(guī)范，也是自由的保障。院長的制度焦慮反映在組織和個人兩個層面。

1. 組織：管理的隨意與“黑箱”

一是制度模糊與迷茫無助。制度的一項重要功能是明確權責邊界，增加確定性。制度的缺陷、缺損容易造成模糊地帶，導致工作層面的混亂和矛盾，在一個做事憑“感覺”、關系靠“運作”的環(huán)境中，雖然工作彈性增加了，但相關當事人容易陷入無所適從的焦慮之中。F院長坦言希望有明晰的制度作為做事依據(jù)，而不是依靠和職能部門的“私交”；希望學校先形成發(fā)展的頂層設計，據(jù)此進行目標分解，各個學院來認領，績效由學校來考核。而現(xiàn)在僅“憑感覺”去做事使院長容易迷茫，由于對發(fā)展結(jié)果缺乏預期和自信，不知最后能否向教師交代，令人焦慮。這也是很多院長面臨的共性問題。

二是規(guī)則“黑箱”與安全感缺失。C院長對于職能部門制定規(guī)則時的模糊、隨意、不公開化以及通過資源對學院的“牽制”有些反感，但又深感無奈。Z院長認為和職能部門關系很重要，他和很多職能部門的處長們關系也不錯，這些處長關鍵時刻也會給他“開小灶”，但這種情況并沒有讓Z院長感到放松，而是有更大的隱憂。還有一些規(guī)則“黑箱”并非出于利益考量有意設置，而是源自專業(yè)隔膜自然形成，比如“財務一支筆”制度等，在缺乏對院長財務管理相關知識培訓的情況下，隱含的制度風險也讓院長感到了無形的“壓力”。研究“地下水”出身的N院長簽字時感覺戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，他認為應該完善制度，尤其是大額經(jīng)費要多人簽字，風險共擔。在規(guī)則不明的模糊地帶，院長只能通過集體擔責、抱著“法不責眾”的心態(tài)和做法排除隱憂，也屬無奈之舉。

三是結(jié)構性制約與消極懈怠?？茖W合理的考核制度對學院工作可以起到有力的促進作用，但不顧歷史與現(xiàn)狀，對所有二級學院一視同仁，采用統(tǒng)一標準來衡量的這樣一種“結(jié)構性制約”，雖然實現(xiàn)了表面上的平等性、規(guī)范性，卻難以發(fā)揮考核應有的激勵約束作用，不僅如此，還會助長依賴心理和“懶漢”文化，限制對卓越和效率的追求。如何在學校發(fā)展的頂層設計下對不同學院采取分門別類的考核，最大限度地激發(fā)、釋放二級學院的活力，調(diào)動院長的積極性，考驗著學校領導者的智慧。具體到操作層面，如何辯證看待并正確使用考核結(jié)果，也是一個和院長積極性調(diào)動直接相關的問題。

2. 個體：生涯規(guī)劃缺失與“退出”

研究表明，職業(yè)發(fā)展路徑是否明朗直接影響員工的工作投入程度和組織承諾水平。雖然隨著高校干部人事管理制度改革的推進，院長任期制也逐漸規(guī)范（一般高校多為3—4年一屆聘期，可連任兩屆），但從操作層面看，很多高校在執(zhí)行時往往要視院長續(xù)任人選情況而定。因為校領導崗位稀缺，大多數(shù)院長或回歸教師隊伍從事學術工作，或輪崗到職能部門，如何補償未晉升院長幾年來行政事務對個人學術工作的影響和晉升未果的遺憾，大部分高校缺乏相關制度安排。因為政策不明朗，使得很多院長新上任干勁很足，但越往后尤其到第二個聘期時會顧慮重重：一方面，在進人或發(fā)展人方面會動力不足，擔心續(xù)聘時自己位置不穩(wěn)；另一方面，若從校方反饋（非正式渠道）的晉升信息不明朗，則工作動力不足，要么公關奮力爭取晉升，晉升無望者開始為退出做準備。院長這種焦慮心態(tài)勢必影響在學院事業(yè)發(fā)展上的精力投入，無論對院長個人的成長還是學院的未來都是不利的。

制度歸因的不確定性決定了“未雨綢繆”的難度，需要隨事態(tài)變化臨時確定行動方案。抓住不確定性中隱藏的機遇，是不確定性帶給院長的幸運，然而一旦錯失機遇，不確定性變成了“失敗”的確定，是院長們最為擔心的，是焦慮的重要根源。

院長的角色調(diào)適

角色調(diào)適指為實現(xiàn)有效的角色平衡所做出的思想和行為上的適應性調(diào)整。院長角色調(diào)適過程是不斷適應崗位要求、尋求角色平衡的過程，同時也是突破自我、不斷降低焦慮的過程。院長角色調(diào)適分內(nèi)求和外求兩種路徑。

（一）內(nèi)求一：思想層面的角色調(diào)適

面對角色焦慮，內(nèi)省并調(diào)整自身的認知框架和價值體系，用新的意義系統(tǒng)重新審視、定義院長角色，通過思想的轉(zhuǎn)變達到認知和心理上的相對平衡狀態(tài)，是緩解角色焦慮的有效方法，也是角色適應的基礎。

1.“簡化”思維模式

學術“牛人”W院長剛上任時很不適應，面對龐雜的行政事務一頭霧水，第一年他對所有事情都認真對待，忙得焦頭爛額。為此他摸索出一套辦法，就是“把問題想簡單些”，即“簡化”思維模式，降低人際關系的復雜性，引導大家把有限的時間精力投入到更有意義的工作中，提高工作效率。這種“簡化”的思維模式，幫W院長最大程度地避免了“麻煩”和焦慮，上任的第二年就順利地從“迷霧”中解脫出來。同為學術“牛人”的Y院長，在長期團隊管理中摸索出一套“簡單對復雜”的管理模式。這個“簡單”不是偷懶式的，而是剛性和柔性結(jié)合的，既規(guī)定了底線，又充分考慮到了人文的因素和操作層面的可行性。既要考慮解放自己，也要讓管理對象能夠接受。把問題想簡單并以簡單的方式解決，并不是無視問題的存在，而是善于抓住主要矛盾，找到最佳“支點”，用簡單的方法將利益最大化，這是對院長更高的要求。

2. 調(diào)整價值坐標

價值坐標是院長在多重角色間進行重要性排序以及設置角色比例關系的依據(jù)。隨著工作任務及管理情境的變化調(diào)整價值坐標，找到一個相對平衡適宜的狀態(tài)，是院長緩解角色焦慮的一種本能性探索。N院長緩解焦慮是從辯證看待做院長的得失開始的。

 

一個是個人的事業(yè)，一個是集體的事業(yè)。個人發(fā)展得再好，但是沒有留下一些讓后人能記住的事情，其實也是沒有什么；集體事業(yè)在蓬勃地發(fā)展，會有很多人記住你，你也會有成就感。所以不管說在崗位上奉獻也好還是怎樣，我覺得（收獲）是差不多的，付出總有回報，就是看哪種形式的了?。∟院長）
N院長的“付出和回報”理論，解釋了他在處理個人和學院利益、眼前和長遠利益等矛盾關系時的價值評判標準和自我心理補償機制，成就感、使命感等成為支撐N院長角色擔當?shù)木窳α俊．斔f服了自己，也就在一定程度上緩釋了焦慮，帶著淡定平和心態(tài)投入學院工作。39歲走上崗位的F院長把當院長看作重要的人生體驗，雖然個人學術時間受到影響，但因為他看得開且早有思想準備，所以不僅自己能夠從容應對多元角色，還用一套“不虧”的理論來教育他的副院長。

對院長的角色適應和心理認同建立在理性思考的基礎之上，建立在認知視野和思維框架拓展的基礎上，焦慮也會在一定程度上得以緩解。

（二）內(nèi)求二：技術層面的角色調(diào)適

除了進行心理調(diào)適緩解焦慮外，很多院長還結(jié)合自身實際努力探索切實有效的減壓技巧，力圖從操作層面緩解焦慮。

1. 角色再聚焦

美國社會心理學家古德在《角色緊張》一文中提出解決沖突的具體方法，“即從各種互為交叉的角色中掙脫出來，把有限的時間和精力用到那些對自己更有價值的角色上”[9]。面對角色焦慮，院長要結(jié)合個人情況與學院發(fā)展實際，在對多種角色進行比較與權衡的基礎上選擇承擔更有價值的角色，這樣可以使自己避免更多的角色沖突。如學術“牛人”出身的G院長的做法是“淡化管理”，這在學科強勢、自身學術水平高的院長中有一定的典型性。“淡化管理”意味著降低行政管理者的角色負荷，將自己從繁瑣的行政事務性工作中解脫出來，將更多時間、精力用于學術引領。與此相反，學院內(nèi)部“牛人”林立、自身學術方面并無明顯優(yōu)勢的H院長暫時放下個人的學術，把更多精力用于學院制度建設和為教師服務上，有效降低了組織內(nèi)耗，得到學校領導的肯定。總之，因為院長各有所長且精力有限，強調(diào)其某角色（任務）重要性的同時，要允許其在次要角色扮演上適當降低目標要求。有清晰的角色定位，堅持有所為有所不為，以更自由更超脫的狀態(tài)擺脫次要角色的困擾，力爭在重要領域有更好表現(xiàn)，可以有效地幫助院長降低焦慮，提升效率。

2. 減少角色交疊

角色交疊導致焦慮的內(nèi)在機制如下：由于不同性質(zhì)的角色需要動用不同的能力系統(tǒng)，開啟不同的思維模式，不同思維模式的轉(zhuǎn)換消耗人的精力，產(chǎn)生焦慮心情。所以為了降低角色“切換”給自己帶來的“頭腦混亂”和低效，N院長通過建立學院班子輪值制度來解脫自己，減輕行政管理者的角色負荷，降低碎片化生存帶來的焦慮。J院長結(jié)合自己的生活節(jié)奏，自行分割行政時間和學術時間，盡可能降低角色切換的消耗，減少角色交疊引發(fā)的焦慮。加強工作統(tǒng)籌，將權力來源不同、思維模式各異的角色盡可能用時間區(qū)隔開來，通過“技術處理”降低角色切換的頻率，減少相應的心力損耗，亦為減緩焦慮的常用策略。這一做法在可預見的常規(guī)工作中是有作為空間的。

3. 提升角色切換能力

對院長而言，還有很多突發(fā)事件或不確定性引發(fā)的角色焦慮，之于這些“身不由己”的部分，就要求院長直面角色沖突，根據(jù)需要在角色間迅速切換。N院長說他的校長很形象地對院長角色做過比喻：“院長腦子里要有個開關，談到教學時，‘啪’地就撥到教學上，談到科研時，‘啪’地就撥到科研上。身份的變化要適應，要不停地轉(zhuǎn)換。”院長崗位的特殊性決定了身處管理現(xiàn)場時會遭遇多角色的交織和糾纏，有意識地訓練角色切換能力和時間管理能力，確保角色扮演的從容鎮(zhèn)定，是院長的“必修課”。

當然，院長的角色是多元的，不同背景的院長面對不同發(fā)展目標和管理情境、在不同任職階段主動淡化的角色也有所不同，院長的角色切換能力也因人而異，但行政工作對學術工作的干擾是貫穿院長任職的主線，是院長焦慮的主要來源，在院長中具有普遍性。從技術層面入手緩解焦慮，是院長結(jié)合自身實際主動進行的適應性的探索，獲取的是個性化的技巧型經(jīng)驗。

（三）外求：條件保障與制度支持

除了通過“內(nèi)求”的方式緩解角色焦慮外，積極的院長還致力于尋求“外援”，重點是希望學校層面進一步優(yōu)化制度安排，為學院建設和院長成長發(fā)展提供更多支持和保障，幫助院長在減輕角色焦慮、減少后顧之憂的基礎上釋放更大的能量，推動學院“增量”發(fā)展。

1. 擴大院長的資源調(diào)配權

權力是一種稀有資源。院長的職位權力主要指學院辦學資源的統(tǒng)籌配置權，是院長重要的權力來源，是施政的基礎和前提條件。學院事業(yè)發(fā)展需要發(fā)揮院長的主動性和創(chuàng)造性，在科學論證的基礎上賦予學院和院長事業(yè)發(fā)展相應的人財物自主統(tǒng)籌配置權，增強其在權力調(diào)配方面的裁量空間，幫助其協(xié)調(diào)、平衡來自各方的角色期望與要求，有利于緩解角色焦慮。

 

在資源的分配上啊，還是要給院里比較大的自主權，……否則他（院長）在老百姓的心目中沒有威信。（N院長）
有院長希望加強在班子組建方面的話語權，認為有利于開展工作和班子團結(jié)。無“組閣權”的辛院長表達了無力感：“如果副院長和自己性格、理念比較匹配的話還比較好，如果不匹配就會埋下一些隱患。”相比X院長，擁有班子“組閣權”的試點學院S院長感覺“就很舒服了”。當然，目前這種制度在現(xiàn)實中全面推行還只是一種“理想”，需要完善多項配套機制比如院長權力監(jiān)督機制等作為保障。

2. 增強制度的穩(wěn)定性和制度間的可通約性

學院事業(yè)發(fā)展需要擁有一定的彈性空間進行微觀機制創(chuàng)新，但更需要宏觀層面相對穩(wěn)定的政策、制度以明確方向，而這能給院長帶來心理上的確定感和安全感，有院長坦言希望有明確制度作指引，最害怕政策“翻燒餅”。除了制度的穩(wěn)定性，院長們認為權力不配套也是令人焦慮的問題。形式完美的單項制度，如果無法嵌入制度空隙實現(xiàn)與其他制度的銜接匹配，在面對具體任務時就難以發(fā)揮作用。比如N院長名義上有進人權，但實際上無住房以及辦公室、實驗室配置權，導致進人權形同虛設；W院長在房產(chǎn)資源無法配套的情況下，為了吸引人才，騰出了自己的部分辦公用房和實驗室，人才被他求賢若渴的精神感動方得引進，雖然結(jié)局皆大歡喜，但這種用人品彌補制度不足的做法顯然不具有可持續(xù)性；……等等。理論上講，任務分解到不同部門，每部分任務都有相應規(guī)范性要求，然而由于每個部門每項制度背后都暗含著不同的價值判斷和運行邏輯，如果任務之間銜接不暢且缺乏內(nèi)部協(xié)調(diào)整合機制，處在任務解決終端的院長難以避免地會陷入束手無策的尷尬境地。

3. 加強院長隊伍的專業(yè)化建設

建立起從院長儲才、選拔到薪酬待遇、成長發(fā)展、考核評價、退出機制等在內(nèi)的系統(tǒng)化的制度框架，增強院長任職的專業(yè)性和角色扮演的指導性。學校應本著為學科發(fā)展、學院歷史負責的態(tài)度，在院長的選拔上盡量避免倉促上任的情形，應在加強學院戰(zhàn)略規(guī)劃和頂層設計前提下，建立學術人才成長發(fā)展梯隊，為院長做好人才儲備，為學院未來發(fā)展增加預期；對院長的管理、考核要從普通干部序列中單列出來，依據(jù)院長崗位職責單獨設立標準，單獨考核評價；基于院長多為“零培訓”上崗的現(xiàn)實，開展旨在提升其行政管理能力、減輕角色沖突的專門化院長培訓；加強院長退出機制建設，減輕院長的后顧之憂，使其安心任職。通過院長職業(yè)生涯的一體化設計增強院長角色的規(guī)定性和確定性，有利于院長準確把握角色內(nèi)涵，定位個人發(fā)展方向，減輕心理焦慮，不斷提升角色扮演能力，實現(xiàn)組織增量發(fā)展和個人成長的雙贏。 

作者：王敬紅

來源：《國家教育行政學院學報》，2020年第4期