將大組織打造成小組織，有這一基礎后，便可以建立自主決策機制了。

作為中國規(guī)模較大的互聯(lián)網(wǎng)品牌韓都衣舍，在實踐組織“打碎”模式，并建立“小組單品全能運營體系”，給了我們很好的借鑒和參考。

韓都衣舍成立之初只做代購，創(chuàng)始人趙迎光招收一批學生，主要是韓語專業(yè)和服裝設計專業(yè)的人員，從韓國3000個服裝品牌中選出1000個，每人每天從25個品牌中挑出8件新品，每天都會有200款新品推向線上銷售。

結(jié)果經(jīng)常出現(xiàn)斷貨、斷色、斷碼等問題，選款師由于缺乏經(jīng)營意識和競爭意識，加之選款與銷售相分離的模式，上完新款幾乎不關注市場的接受程度。

針對此類問題，趙迎光先生及時調(diào)整，不再要求每名選款師定向跟蹤一定數(shù)量的韓款大牌，而是全部打亂形成一種相互競爭的局面，培養(yǎng)個體的獨立經(jīng)營意識。

但是，新問題出現(xiàn)了：每個選款師上更多的產(chǎn)品，只選圖片上傳，對供應鏈并無太多考慮。這時候的趙迎光又試著給每一位選款師2萬元啟動資金，讓她們決定生產(chǎn)的件數(shù)、顏色、尺碼，一旦盈利公司便能與其分成。

但隨之而來的問題是，由于選款師都是設計專業(yè)出身，并不善于搞運營，呈現(xiàn)出難以兼顧的問題。于是，趙迎光及時將經(jīng)營事務剝離于選款之外，給每名選款師配上了專業(yè)的視覺與運營人員。

幾個月后，獨立團隊的雛形就形成了，不僅可以找到時尚款式，還能找到相對靠譜的工廠生產(chǎn)，既降低成本，又可以把控質(zhì)量，還帶動了庫存周轉(zhuǎn)，更提升了經(jīng)營效益。

緊接著趙迎光把設計師部、商品團隊以及對接生產(chǎn)、管理訂單的部門人員全部打散，每個部門抽出1個人，3個人成立1個小組，總共10個小組。就這樣，由選款師、視覺和運營三足鼎立的小組制模式最終形成。

之后趙迎光給每個小組更高的決策權，款式、定價、產(chǎn)量、促銷均由小組決定。而小組的提成就根據(jù)毛利率或者資金周轉(zhuǎn)率來計算，這樣的話，毛利和庫存就成了每個小組都最關心的兩個指標。

甚至連財權也完全放開，資金額度自由支配，當然與小組的銷量掛鉤，賣得越多，額度就越大。一般的資金額度是上個月銷售額的70%。如果上個月賣了500萬元，那這個的資金額度就是350萬元，該小組就可以用350萬元再去下新的訂單。

后來，遇到供應鏈的問題，就加強全局規(guī)劃和單品精確管理，創(chuàng)建單品全流程運營體系，由公司層面則成立企劃中心，并統(tǒng)籌全局。同時各小組還要進行人才、品牌等方面的競爭，形成了同場競技、百花爭艷的管理局面。

從韓都衣舍的小組制不難發(fā)現(xiàn)，讓團隊解放束縛，并創(chuàng)建高度靈活且充滿戰(zhàn)斗力的自組織，需要進行四個方面的操作：

自決：讓人人都是CEO

讓人人都是CEO，這是打造敏捷團隊的關鍵要素。偉大的領袖毛主席領導的人民軍隊能夠戰(zhàn)勝武器裝備精良的國民黨軍隊，其中的原因之一，就是權力下放，各級將領擁有更多的自主決策權。

企業(yè)情況也是如此。當年，美國通用汽車公司戰(zhàn)勝了發(fā)明流水線作業(yè)的福特汽車公司，其法寶之一就是實施事業(yè)部制，將決策權由高管下放到中層。后來，日本豐田汽車公司又將美國通用汽車公司所擊敗，其成功秘訣竟然驚人的相似——他們進將權力下放至基層，發(fā)揮全員智慧。

由此可見，讓團隊做自己的CEO，這是讓團隊解放束縛、讓領導獲得解放的最好途徑，否則，領導將淪為保姆或管家，從而被淹沒在無數(shù)繁瑣而曲折的管理工作中，也會讓團隊成員的個人潛能得不到充分釋放。那么，如何讓團隊做自己的CEO呢？

經(jīng)常說“這些事你們說了算”

讓團隊自主決策，就意味著領導將80%的決策交由團隊來做，自己只做20%的重要決策——他們常常說“這些事你們說了算”。

也就是說，員工可以直面市場的變化，有權根據(jù)市場的變化自主決策。例如，韓都把關于款式、訂單、價格，以及是否參加打折活動等，除特殊情況之外的全部經(jīng)營權下放至小組，由小組自主決策。

否則，領導就要每天做大量的決策，這樣就會出現(xiàn)“決策疲勞”和“重點偏差”的問題，就很可能造成決策失誤。

很多企業(yè)的目標和經(jīng)營計劃都是由總部制定，再分解到各個事業(yè)部，直至各部門及各個人。即下一級團隊基本上都是被動接受的。有的企業(yè)雖然是由基層制定經(jīng)營計劃，但最后被否決的可能性非常大，最終變成了一種形式主義。

打造敏捷團隊就要改變這一現(xiàn)狀，試著將決定權交給基層。如果領導者擔心基層制定的經(jīng)營計劃有問題，就需要在事前賦能；而不是等團隊做出決策了，再給予否定。

稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營也是將各單元的經(jīng)營權下放至阿米巴領導層，全權負責經(jīng)營計劃、業(yè)績管理、勞動人事管理、資材購買等業(yè)務，實踐分權制模式并獲得了成功。

因此，在制定經(jīng)營目標或計劃時，高層要明確方向，并讓基層在行動方案上擁有決定權。當然，允許高層在比較重要的決策上擁有一票否決權。不過，我們常?？吹劫x能型領導者很少行使一票否決權。

不再說“你應該這么做”

“你應該……”,這是間接地替團隊做決策或者干擾團隊做決策的不良行為。即使領導者有些顧慮，也要說“你發(fā)現(xiàn)什么問題了嗎？”從而間接地引導團隊自己拿主意，而不是領導者替團隊拿主意。

我在創(chuàng)業(yè)初期，經(jīng)常犯這樣的錯誤。一項工作或某個客戶的需求出現(xiàn)時，我忍不住說“你應該……”或“你要……”，通常團隊成員都會說“好的好的”?？墒?，結(jié)果總是讓我不滿意，于是，我就會怪他不認真或能力不行。直到有一天，一個我認為不錯的員工要離職，理由是干得沒勁。我當時很不解，“每天不是讓你做很多不同的工作，怎么會沒意思呢？”他說，“那是您讓我這個這樣干，那個那樣干，可我沒有自主性??！”我當時恍然大悟。

作為管理者，要時刻警醒，否則，稍不留神就會拍板本該下屬自己來拍板的事情?？傊?，讓團隊自主決策，在角色上要明確下屬是自己崗位的CEO；在決策方式上要由下至上，不要由上至下；在行為上，不再說“你應該這么做”。

 源自蔣小華《賦能工作法》